出品/聯(lián)商專欄

撰文/方湖

編輯/娜娜

在變化迅速的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，萬達商管正處于關(guān)鍵的歷史性轉(zhuǎn)折階段。這家曾以“速度與規(guī)?！币I(lǐng)行業(yè)的企業(yè)，如今面臨著從資本結(jié)構(gòu)到經(jīng)營模式的多重考驗。

本文將從當前處境、機遇、挑戰(zhàn)及應(yīng)對策略四個方面，分析其面臨的三大核心問題：發(fā)展路徑困境、財務(wù)增長困境與經(jīng)營模式困境。

一、發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變

第一、從王健林主導到資本主導的時代過渡

萬達商管正處于控制權(quán)變化的重要時期。過去帶有強烈創(chuàng)始人色彩的“王健林時代”，正逐步轉(zhuǎn)向由太盟投資集團（PAG）等機構(gòu)主導的資本化運營階段。這一轉(zhuǎn)變不只是股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更意味著企業(yè)決策邏輯的根本改變：從企業(yè)家個人意志驅(qū)動轉(zhuǎn)向資本回報與風險控制驅(qū)動。新的資本方會更關(guān)注財務(wù)穩(wěn)定性、資產(chǎn)回報率和可持續(xù)增長能力。

第二、從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向精細運營

過去十年，萬達借助“輕資產(chǎn)”模式實現(xiàn)了快速擴張，讓“萬達廣場”品牌遍布全國。但隨著市場飽和與競爭加劇，單純追求數(shù)量增長的時代已經(jīng)過去。萬達正從“輕資產(chǎn)規(guī)?；瘮U張”階段轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)精細運營”階段，工作重心也從“快速復制”轉(zhuǎn)為“存量優(yōu)化”與“價值提升”。

具體數(shù)據(jù)對比如下：

這一轉(zhuǎn)變是應(yīng)對市場飽和與債務(wù)壓力的必然選擇，目的是通過數(shù)字化與差異化運營應(yīng)對行業(yè)周期變化。

第三、從規(guī)模優(yōu)先到運營優(yōu)先

行業(yè)的底層邏輯正在發(fā)生根本變化。在商業(yè)地產(chǎn)增量時代，規(guī)模就是話語權(quán)；而在存量競爭時代，運營能力決定價值。萬達必須轉(zhuǎn)變認知：商場的價值不再取決于項目數(shù)量，而是每個項目的客流、銷售和租金增長能力。商業(yè)地產(chǎn)已進入“存量運營決勝期”，行業(yè)共識從追求項目數(shù)量轉(zhuǎn)向比拼每個項目的精細化運營與價值創(chuàng)造能力。

二、基本盤優(yōu)勢與發(fā)展機遇

第一、三四線城市的存量優(yōu)勢

盡管面臨挑戰(zhàn)，萬達在三四五線城市仍有明顯的先發(fā)優(yōu)勢和存量優(yōu)勢。布局范圍領(lǐng)先，萬達長期深耕下沉市場，全國近500座萬達廣場中，超過50%位于三四線城市，形成了顯著的規(guī)模與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。同時下沉市場運營表現(xiàn)出色，比如四川射洪萬達開業(yè)首周客流突破40萬人次，相當于全縣人口的1.3倍。

數(shù)百個已開業(yè)的萬達廣場構(gòu)成了龐大的實體網(wǎng)絡(luò)，這是競爭對手短期內(nèi)難以復制的優(yōu)勢。在這些城市，萬達廣場往往是主流商業(yè)空間，有較強的本地消費粘性。

第二、規(guī)?；\營的穩(wěn)定性

萬達商管的規(guī)?；\營展現(xiàn)出應(yīng)對周期變化的穩(wěn)定性，核心數(shù)據(jù)如下表所示，反映了規(guī)模的持續(xù)增長、資產(chǎn)質(zhì)量與經(jīng)營效率的穩(wěn)定。

經(jīng)過多年發(fā)展，萬達已建立標準化運營體系和管理流程，能確保數(shù)百個項目的基準服務(wù)水平。這種系統(tǒng)化能力是規(guī)模效應(yīng)的體現(xiàn)，也是財務(wù)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

第三、主動變革的決心

面對困境，萬達已表現(xiàn)出主動求變的意愿。從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整到戰(zhàn)略方向優(yōu)化，企業(yè)開始重新聚焦經(jīng)營本質(zhì)，為后續(xù)改革提供了組織保障和思想基礎(chǔ)。

面對挑戰(zhàn)，萬達商管在2025年調(diào)整了管理架構(gòu)，總部設(shè)立運營、財務(wù)、人力資源三大體系，任命資深高管王志彬為副董事長、許粉為首位女性COO，同時引進外部高管如合生商業(yè)總裁趙澤生任銀翼投資總裁、龍湖李楨為人力資源體系負責人。

在思想層面，新任管理層明確提出“回歸經(jīng)營本質(zhì)，把經(jīng)營放到第一位”，通過簡化大量過程考核指標，為一線經(jīng)營單元減輕負擔，讓資源向現(xiàn)場聚焦。同時，公司加快推進數(shù)字化變革，利用智慧商業(yè)平臺和各類數(shù)字化平臺，精簡組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，顯著提升運營效率，從實踐層面推動公司聚焦經(jīng)營本質(zhì)。

三、三大困境相互交織

第一、發(fā)展困境：規(guī)模增長遇到瓶頸

在輕資產(chǎn)發(fā)展道路上，萬達正面臨多方面競爭壓力。一線城市中，華潤萬象城、SKP、德基等高端商業(yè)體不斷強化優(yōu)勢；二線城市中，區(qū)域型競爭對手逐漸崛起。而萬達傳統(tǒng)的三四線市場也面臨本土商業(yè)體的追趕。萬達商管近五年的新開項目數(shù)量已明顯放緩，具體數(shù)據(jù)與變化趨勢如下：

與2020年之前年均開業(yè)超40座的高速增長相比，近三年（2023-2025年）萬達的年新開業(yè)量分別為29座、25座、19座。規(guī)模增長明顯乏力，新簽約項目質(zhì)量與速度均有所下降。萬達必須明確：輕資產(chǎn)模式的下一步該如何發(fā)展？

第二、營收困境：財務(wù)增長的可持續(xù)性危機

長期以來，萬達依靠規(guī)模擴張帶動收入增長，但這種增長已出現(xiàn)明顯邊際遞減效應(yīng)。如今，規(guī)模增長放緩，高線商業(yè)體如華潤萬象、SKP等又在下沉市場擠壓萬達的盈利空間。租金收入增長乏力，增值服務(wù)挖掘不足，財務(wù)模型面臨嚴峻挑戰(zhàn)。萬達需要尋找規(guī)模之外的增長動力。

關(guān)鍵財務(wù)與運營指標挑戰(zhàn)分析：

這些數(shù)據(jù)表明，在規(guī)模增長見頂后，萬達依賴傳統(tǒng)“規(guī)模-租金”的財務(wù)模型已遇到瓶頸。因此，萬達急需找到租金之外的新增長引擎。

第三、經(jīng)營困境：運營模式的路徑依賴

當前萬達許多項目的運營仍停留在“收租維穩(wěn)”層面，市場營銷投入不足，活動策劃缺乏創(chuàng)新，導致市場影響力持續(xù)減弱。經(jīng)營重心過度偏向招商，形成“割韭菜”邏輯——過度關(guān)注商戶更換帶來的短期收益，而非與商戶共同成長。這種模式難以建立持久的消費吸引力和商戶忠誠度。

四、系統(tǒng)性解決辦法

第一、應(yīng)對發(fā)展困境：雙軌并行與賽道拓展

破解發(fā)展困局需采取“兩條腿走路”策略。在資本層面，建立“投-融-管-退”的完整循環(huán)，通過專業(yè)的投資平臺（如銀翼投資）進行戰(zhàn)略性投資與資本運作。在運營層面，強化珠海萬達商管作為專業(yè)運營平臺的能力，專注于購物中心的精細化運營。

同時實施多元化發(fā)展路徑：一方面，珠海萬達商管繼續(xù)深耕標準化購物中心路線，鞏固基本盤；另一方面，通過信泰萬坤等平臺探索“非標商業(yè)”路線，發(fā)展社區(qū)商業(yè)、主題商業(yè)等差異化產(chǎn)品線，開辟新的增長曲線。

第二、應(yīng)對營收困境：存量優(yōu)化與價值重構(gòu)

財務(wù)增長必須從存量資產(chǎn)中挖掘潛力。首先，老舊項目改造。對開業(yè)時間較長、物業(yè)陳舊、形象老化的項目進行系統(tǒng)性改造升級，通過空間重塑、品牌重組、體驗升級等手段，提升資產(chǎn)價值和租金水平。其次，果斷淘汰長期經(jīng)營不善、不符合戰(zhàn)略方向的輕資產(chǎn)項目，集中資源于優(yōu)質(zhì)項目。最后，從根本上回歸經(jīng)營本質(zhì)，通過提升運營能力帶動客流與銷售增長，從而提升租金議價能力與資產(chǎn)價值，形成良性循環(huán)。

珠海萬達商管通過存量資產(chǎn)優(yōu)化應(yīng)對營收壓力，核心措施與數(shù)據(jù)方向如下：

通過上述結(jié)構(gòu)化調(diào)整，萬達商管致力于從存量資產(chǎn)中挖掘增長動力，實現(xiàn)價值重構(gòu)與可持續(xù)財務(wù)提升。

第三、應(yīng)對經(jīng)營困境：從房東到運營商的本質(zhì)轉(zhuǎn)變

經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型需要從理念到實踐的全方位革新。必須大幅強化營運與營銷職能，建立系統(tǒng)化的消費者溝通體系。具體而言：增加營銷預算，策劃有影響力的品牌活動；構(gòu)建會員生態(tài)體系，深化消費者關(guān)系；利用數(shù)字化工具精準觸達客群；從單純的“空間租賃”轉(zhuǎn)向“內(nèi)容經(jīng)營”，通過持續(xù)的內(nèi)容更新和體驗創(chuàng)新保持商場活力。最終目標是構(gòu)建商戶、消費者與商場三方共贏的生態(tài)系統(tǒng)。

萬達商管確實存在“收租維穩(wěn)”的路徑依賴，但當前數(shù)據(jù)也顯示其正通過數(shù)字化與深度合作尋求突破。

寫在最后

萬達商管的三大問題相互關(guān)聯(lián)、互為因果。發(fā)展路徑?jīng)Q定增長空間，經(jīng)營能力決定財務(wù)表現(xiàn)，財務(wù)健康又影響發(fā)展后勁。破解這一連鎖問題，需要萬達進行深刻的自我革命：在資本結(jié)構(gòu)上完成現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型，在戰(zhàn)略上明確差異化定位，在運營上實現(xiàn)專業(yè)化深耕。

當前中國商業(yè)地產(chǎn)已進入“存量時代”與“運營時代”的雙重疊加期。對萬達而言，這既是嚴峻挑戰(zhàn)，也是歷史機遇。若能成功跨越這一階段，萬達將不僅解決自身生存問題，更可能為行業(yè)探索出一條從規(guī)模擴張到價值創(chuàng)造的新路徑。這條轉(zhuǎn)型之路注定不會平坦，但卻是萬達商管重回行業(yè)引領(lǐng)者地位的必經(jīng)之路。

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