出品/聯(lián)商專欄

撰文/錢塘江

編輯/吳憂

在即時(shí)零售滲透率不斷攀升的當(dāng)下，“30分鐘送達(dá)”已從高端體驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)服務(wù)。作為新零售領(lǐng)域的代表，盒馬一方面通過超盒算NB開放加盟來搶占低價(jià)到店流量，另一方面加快前置倉布局以深耕到家場(chǎng)景，進(jìn)而構(gòu)建“到家+到店”的立體零售生態(tài)。

據(jù)悉，盒馬前置倉已投入運(yùn)營(yíng)約200家，全年目標(biāo)更是劍指300家。然而，前置倉賽道并非坦途：樸樸憑借高密度倉網(wǎng)在華南市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，小象依托美團(tuán)生態(tài)實(shí)現(xiàn)24小時(shí)履約，叮咚買菜則依靠供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)鎖定華東用戶。

盒馬前置倉憑借生態(tài)協(xié)同的差異化優(yōu)勢(shì)逐漸嶄露頭角，但也面臨著競(jìng)爭(zhēng)加劇的挑戰(zhàn)。它究竟能否走出一條屬于自己的前置倉破局之路？

01

盒馬前置倉的發(fā)展現(xiàn)狀

經(jīng)過多年迭代，盒馬前置倉已從最初的“補(bǔ)充業(yè)態(tài)”升級(jí)為零售生態(tài)的核心支柱，尤其在下半年進(jìn)入布局提速的關(guān)鍵階段，呈現(xiàn)出規(guī)模快速擴(kuò)張、區(qū)域布局聚焦的顯著特征。

盒馬此次前置倉的快速擴(kuò)張，核心目的是應(yīng)對(duì)即時(shí)零售競(jìng)爭(zhēng)并承接流量爆發(fā)需求：一是彌補(bǔ)倉網(wǎng)短板，此前小象超市等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以密集前置倉形成包圍態(tài)勢(shì)，盒馬傳統(tǒng)的店倉一體化模式在社區(qū)末梢覆蓋不足，通過加速開倉可快速加密服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，解決覆蓋盲區(qū)問題；

二是承接阿里流量紅利，接入淘寶閃購后，盒馬線上日均單量突破200萬單，前置倉成為緩解履約壓力、承接增量流量的關(guān)鍵抓手；

三是模式迭代成熟，相較于2019年的前置倉試錯(cuò)階段，此次重啟通過提升商品豐富度、優(yōu)化智能化運(yùn)營(yíng)、提高履約效率等措施，解決了此前“客單價(jià)低、損耗高、毛利不足”的核心痛點(diǎn)。按照當(dāng)前擴(kuò)張速度，盒馬有望在2025年底接近或完成300個(gè)前置倉的目標(biāo)。

1、加速布局拓展

關(guān)于盒馬前置倉目前的具體數(shù)量，行業(yè)信息存在較大差異。網(wǎng)絡(luò)公開信息顯示前三季度開倉數(shù)量約為50家，但據(jù)內(nèi)部信息透露，到11月底實(shí)際布局已達(dá)到200家左右，標(biāo)志著其即時(shí)零售戰(zhàn)略進(jìn)入規(guī)?；涞仉A段，這一數(shù)字也符合盒馬官方提出的2025年底前完成200-300家前置倉布局的目標(biāo)。

從區(qū)域分布來看，呈現(xiàn)“核心城市深耕、重點(diǎn)城市補(bǔ)位”的格局。據(jù)了解，200家左右的前置倉中，約一半布局在北京、上海兩大一線城市，形成“北上領(lǐng)航、多城聯(lián)動(dòng)”的倉網(wǎng)體系，這一布局完全貼合即時(shí)零售的市場(chǎng)需求特征。

據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)，北京、上海即時(shí)零售滲透率分別達(dá)18.2%、17.5%，消費(fèi)者對(duì)即時(shí)履約的需求旺盛、付費(fèi)意愿強(qiáng)。而西安、南京等城市作為區(qū)域消費(fèi)樞紐，增長(zhǎng)潛力也不容忽視。以西安為例，目前盒馬已落地12家前置倉，覆蓋雁塔、碑林、未央等核心城區(qū)，通過內(nèi)部了解單倉日均訂單量在2600單以上，從側(cè)面印證了其整體規(guī)模化擴(kuò)張的進(jìn)度。

2、提升運(yùn)營(yíng)效率

依托盒馬成熟的數(shù)字化體系與供應(yīng)鏈能力，據(jù)初步調(diào)研，盒馬前置倉30分鐘達(dá)訂單占比超72%，剩余訂單則以“1小時(shí)達(dá)”為主，完全實(shí)現(xiàn)“即時(shí)履約”的核心承諾。

接入淘寶閃購等阿里生態(tài)渠道后，流量協(xié)同效應(yīng)顯著，盒馬日均單量突破200萬單，客單價(jià)約在55-65元，這為前置倉訂單密度與客單價(jià)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提供了保障。

從營(yíng)收貢獻(xiàn)來看，盒馬2025財(cái)年GMV突破750億元，其中線上GMV占比超69%，而前置倉作為線上履約的核心載體，將成為盒馬營(yíng)收增長(zhǎng)的重要引擎。

成本控制方面，盒馬通過供應(yīng)鏈協(xié)同與數(shù)字化優(yōu)化，目前生鮮損耗率控制在3.8%左右，優(yōu)于行業(yè)平均水平，這也逐步緩解了前置倉“高履約成本、低毛利率”的行業(yè)痛點(diǎn)。

3、構(gòu)建生態(tài)核心

從盒馬的業(yè)態(tài)組合來看，其前置倉的戰(zhàn)略定位已從單純的“線上訂單履約”拓展為“立體生態(tài)核心節(jié)點(diǎn)”，這與樸樸、小象等純前置倉玩家聚焦“履約效率”的單一定位形成鮮明差異。

盒馬前置倉庫承擔(dān)的職能包括：一是即時(shí)履約，滿足消費(fèi)者的緊急購物需求；二是供應(yīng)鏈協(xié)同，與盒馬鮮生大店共享“一盤貨”；三是流量攔截，通過高密度布局?jǐn)r截競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的線上訂單。

至此，盒馬已形成“盒馬鮮生大店+超盒算NB門店+前置倉”的全業(yè)態(tài)布局雛形，三大業(yè)態(tài)協(xié)同效應(yīng)逐步顯現(xiàn)，驗(yàn)證了生態(tài)化運(yùn)營(yíng)的可行性。

這種戰(zhàn)略定位讓盒馬前置倉不再是孤立的履約載體，而是串聯(lián)雙場(chǎng)景、整合供應(yīng)鏈、攔截競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心樞紐。長(zhǎng)期來看，若前置倉目標(biāo)達(dá)成，將與盒馬鮮生、NB店等業(yè)態(tài)形成“倉店協(xié)同”網(wǎng)絡(luò)，支撐阿里“遠(yuǎn)場(chǎng)電商+近場(chǎng)零售”的全域布局。

02

盒馬前置倉的運(yùn)營(yíng)特色

1、生態(tài)深度協(xié)同

盒馬前置倉的核心優(yōu)勢(shì)源于與盒馬鮮生的“一盤貨”協(xié)同，共享上游采購、庫存資源，實(shí)現(xiàn)“倉店聯(lián)動(dòng)、貨通全城”。

一方面，前置倉無需單獨(dú)搭建供應(yīng)鏈體系，由盒馬鮮生統(tǒng)一完成規(guī)模化采購與分撥，既降低采購成本，又通過日配保障商品新鮮度；

另一方面，建立庫存互備機(jī)制，有效解決純前置倉庫存不足的痛點(diǎn)。以南京市場(chǎng)為例，前置倉與28家盒馬鮮生大店形成“3公里全覆蓋網(wǎng)絡(luò)”，消費(fèi)者線上下單后，系統(tǒng)自動(dòng)匹配最優(yōu)履約節(jié)點(diǎn)，前置倉有貨則30分鐘達(dá)，缺貨則由大店補(bǔ)送實(shí)現(xiàn)1小時(shí)達(dá)。

這種協(xié)同模式既彌補(bǔ)了前置倉SKU有限、庫存壓力大的短板，也拓展了盒馬鮮生的線上履約邊界，形成業(yè)態(tài)互補(bǔ)效應(yīng)。對(duì)比樸樸和小象，協(xié)同成為盒馬獨(dú)有的差異化優(yōu)勢(shì)。

據(jù)了解，超盒算NB雖同為盒馬業(yè)態(tài)，但其核心定位是低價(jià)到店零售，與前置倉的“即時(shí)到家”場(chǎng)景差異顯著，僅在部分標(biāo)品供應(yīng)鏈上存在淺層共享，未形成類似與盒馬鮮生的深度協(xié)同，但這更有助于各自在細(xì)分賽道的拓展。

2、物流體系支撐

盒馬成熟的全鏈路物流體系，是前置倉規(guī)?；卣沟暮诵闹?。目前全國(guó)已建成8個(gè)投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的供應(yīng)鏈中心，覆蓋上海、西安、成都等核心城市，而近期又在山東壽光建成首個(gè)產(chǎn)地倉，形成“產(chǎn)地倉-供應(yīng)鏈中心-前置倉”的三級(jí)物流網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)生鮮商品從田間到餐桌的全鏈路管控。

供應(yīng)鏈中心承擔(dān)區(qū)域分撥核心職能，通過AGV機(jī)器人實(shí)現(xiàn)高效分揀，為前置倉提供穩(wěn)定的商品補(bǔ)給；產(chǎn)地倉則通過產(chǎn)地直采、就地加工，縮短流通鏈路、降低損耗，為前置倉提供高性價(jià)比的生鮮貨源。

這種物流體系不僅降低了前置倉單倉運(yùn)營(yíng)成本，更保障了其在多個(gè)城市具備快速復(fù)制擴(kuò)張能力，解決了布局拓展過程中的供應(yīng)鏈適配難題。

3、區(qū)域深耕適配

盒馬前置倉依托盒馬鮮生在各地積累的本地資源與消費(fèi)洞察，強(qiáng)化區(qū)域化深耕能力。不同于樸樸、小象的“標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制”模式，盒馬前置倉更貼近“一城一策”策略，而盒馬鮮生大店在當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)的用戶數(shù)據(jù)，為前置倉的本土化適配提供了關(guān)鍵支撐。

例如在西安，依托盒馬鮮生對(duì)西北消費(fèi)習(xí)慣的洞察，前置倉上架油潑面食材等本土化商品；在南京，借助當(dāng)?shù)睾旭R鮮生的市場(chǎng)基礎(chǔ)，前置倉快速融入本地消費(fèi)場(chǎng)景，上架鹽水鴨、活珠子等特色品類，本土化商品占比達(dá)15%-20%。這種依托成熟業(yè)態(tài)進(jìn)行區(qū)域深耕的模式，大幅降低了前置倉商品在新區(qū)域拓展的試錯(cuò)成本，提升了市場(chǎng)適配效率。

03

盒馬前置倉面臨的核心挑戰(zhàn)

盡管盒馬前置倉呈現(xiàn)快速發(fā)展勢(shì)頭，但隨著規(guī)?；瘮U(kuò)張?zhí)崴?，仍面臨三大核心挑戰(zhàn)，這將決定其能否領(lǐng)跑即時(shí)零售賽道。

1、盈利模型仍需優(yōu)化

據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)推測(cè)，盒馬前置倉履約費(fèi)用率（全口徑）約在21%左右，成本壓力主要來自租金、人力和損耗三方面。而公開報(bào)道顯示盒馬生鮮品類平均毛利率約12.7%左右，當(dāng)前置倉生鮮占比超過60%時(shí)，毛利很難覆蓋費(fèi)用，盈利壓力較大。

因此，如何在保持“30分鐘達(dá)”履約效率的前提下，進(jìn)一步降低履約成本、提升毛利率，是盒馬亟待解決的核心問題。若盈利模型無法持續(xù)優(yōu)化，規(guī)?；瘮U(kuò)張將加劇虧損壓力。

2、競(jìng)爭(zhēng)壓力持續(xù)增大

2025年中國(guó)即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)突破萬億，巨大市場(chǎng)空間吸引眾多玩家入局。

外部層面，樸樸聚焦南方市場(chǎng)，僅在廣州就已布局400多個(gè)前置倉；小象依托美團(tuán)流量與超600萬騎手網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)24小時(shí)履約，夜間訂單占比達(dá)25%，在深圳份額已突破50%，并加快華北布局；叮咚買菜聚焦華東市場(chǎng)，以“高性價(jià)比”分流價(jià)格敏感型消費(fèi)者。

內(nèi)部層面，超盒算NB的“低價(jià)到店”模式雖與前置倉形成生態(tài)協(xié)同，但部分消費(fèi)者可能因同款低價(jià)商品選擇到店自提，也會(huì)影響前置倉訂單量；如何平衡“業(yè)態(tài)協(xié)同”與“訂單分流”，避免內(nèi)部資源內(nèi)耗，亦是盒馬面臨的另一重挑戰(zhàn)。

3、品控與管理壓力凸顯

隨著前置倉布局規(guī)模達(dá)到200家左右，且分布于10多個(gè)城市，規(guī)?；瘮U(kuò)張帶來的品控與管理壓力日益凸顯。品控方面，不同城市物流條件、倉儲(chǔ)環(huán)境、氣候特征存在顯著差異，難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；

2024年第四季度行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，35%的即時(shí)零售新用戶因“商品不符預(yù)期”在首單后流失，品控問題已成為制約行業(yè)發(fā)展的通病。

管理方面，隨著布局城市的增加，區(qū)域管理復(fù)雜度大幅提升；不同城市運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、騎手團(tuán)隊(duì)需單獨(dú)管理，尤其二三線城市運(yùn)營(yíng)人才緊缺；據(jù)內(nèi)部了解，西安目前部分前置倉履約效率較上海低20%左右，管理如何支持快速擴(kuò)張也是一大考驗(yàn)。

04

盒馬前置倉的行業(yè)啟示與破局關(guān)鍵

盒馬前置倉的發(fā)展路徑，是即時(shí)零售與多業(yè)態(tài)協(xié)同的創(chuàng)新探索，其倉網(wǎng)的規(guī)?；季蛛r形、“多業(yè)態(tài)協(xié)同+供應(yīng)鏈支撐+區(qū)域化適配”的核心特色，構(gòu)建起“到家+到店”立體零售生態(tài)，為行業(yè)提供了“生態(tài)共贏”的新范式。其依托8大供應(yīng)鏈中心和產(chǎn)地倉的支撐，亦為行業(yè)破解“高成本、低盈利”痛點(diǎn)提供了思路：

其一，重塑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)從“履約效率”單一維度升級(jí)為“生態(tài)協(xié)同、供應(yīng)鏈能力”的綜合比拼。純前置倉模式若無法突破“高成本、低盈利”困境，難以長(zhǎng)期生存，而盒馬探索的“多業(yè)態(tài)協(xié)同”模式，或?qū)⒊蔀樾袠I(yè)主流轉(zhuǎn)型方向，加速純前置倉玩家的整合。

其二，樹立模式創(chuàng)新范本，盒馬依托供應(yīng)鏈中心/產(chǎn)地倉和店倉庫存協(xié)同，破解了前置倉“庫存不足、損耗率高”的行業(yè)痛點(diǎn)，為行業(yè)提供了“倉店聯(lián)動(dòng)、貨通全城”的生態(tài)化運(yùn)營(yíng)新范式，尤其為傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型即時(shí)零售提供了可借鑒的路徑。

其三，倒逼供應(yīng)鏈全鏈路升級(jí)，推動(dòng)行業(yè)從“分散采購、孤立履約”向“垂直整合、全域協(xié)同”轉(zhuǎn)型。盒馬的供應(yīng)鏈垂直整合實(shí)踐，將促使行業(yè)玩家加大產(chǎn)地直采、全溫層物流體系建設(shè)投入，同時(shí)加速數(shù)字化工具在庫存管理、需求預(yù)測(cè)、區(qū)域化適配中的應(yīng)用，整體提升行業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

對(duì)于盒馬而言，前置倉未來發(fā)展的關(guān)鍵在于能否解決三大核心問題：

一是持續(xù)優(yōu)化盈利模型，如依托產(chǎn)地倉深化供應(yīng)鏈前端整合，結(jié)合數(shù)字化升級(jí)進(jìn)一步降低履約成本，同時(shí)通過商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化與自有品牌擴(kuò)容提升毛利率。

二是強(qiáng)化區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)能力，針對(duì)樸樸、小象等玩家的區(qū)域領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，充分利用與盒馬鮮生和超盒算NB的“組合拳”，采取“重點(diǎn)城市高密度滲透+下沉城市精準(zhǔn)布局”策略，同時(shí)通過統(tǒng)一數(shù)字化管理系統(tǒng)優(yōu)化區(qū)域管理與品控標(biāo)準(zhǔn)，彌補(bǔ)二三線城市運(yùn)營(yíng)人才短板。

三是深化業(yè)態(tài)協(xié)同與供應(yīng)鏈整合，打破“倉、店、貨、用戶”的數(shù)據(jù)壁壘，構(gòu)建統(tǒng)一會(huì)員體系與數(shù)據(jù)中臺(tái)，將生態(tài)協(xié)同效應(yīng)從“淺層共享”升級(jí)為“深度聯(lián)動(dòng)”，真正釋放差異化優(yōu)勢(shì)。

隨著即時(shí)零售滲透率持續(xù)提升、消費(fèi)需求日益多元化，盒馬前置倉作為立體零售生態(tài)的核心錨點(diǎn)，其發(fā)展前景的走向?qū)⒊掷m(xù)牽引行業(yè)發(fā)展方向，或能為即時(shí)零售提供一條長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的道路。

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