受經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、整體教育水平提高、人才流動(dòng)性加強(qiáng)等因素影響，越來(lái)越多的員工找不到與自身資質(zhì)相匹配的工作。員工認(rèn)為，在實(shí)施和企業(yè)中，人才不一致是很常見(jiàn)的。那是什么原因造成的，會(huì)有什么影響？公司如何才能實(shí)現(xiàn)“人盡其才”？有資格過(guò)剩感的員工應(yīng)該怎樣打破“能者困境”？中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)教授金臺(tái)烈基于自己的研究成果，回答了上述問(wèn)題。

01 為什么“懷才不遇”？

當(dāng)員工認(rèn)為自己的資質(zhì)(即教育、工作經(jīng)驗(yàn)和技能)超過(guò)工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，幾乎每個(gè)組織都會(huì)有“資質(zhì)過(guò)?！钡母杏X(jué)。一項(xiàng)研究表明，全世界大約有20%的員工覺(jué)得自己資格過(guò)剩。

相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，即使從事同樣的工作，具有類似教育經(jīng)驗(yàn)和工作能力的員工對(duì)是否過(guò)剩資格的認(rèn)知也不一致，因此過(guò)剩資格在主觀和客觀兩個(gè)方面存在差異。客觀資格過(guò)剩是指?jìng)€(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、學(xué)歷和動(dòng)機(jī)超出了工作本身所需的資格，屬于真正的資格過(guò)剩。我們可以稱之為“大材小用”；主觀資格過(guò)剩是指?jìng)€(gè)人覺(jué)得自己有超出工作要求的資格，是對(duì)人員不匹配的主觀感知，可以稱之為"懷才不遇"。

員工資質(zhì)過(guò)剩的感覺(jué)對(duì)企業(yè)會(huì)有什么影響？根據(jù)資源管理理論，當(dāng)員工覺(jué)得自己有足夠的生理、情感和心理資源，能夠有效利用這些資源時(shí)，他們更愿意全身心地投入到工作中。一般來(lái)說(shuō)，具有較高認(rèn)知能力和知識(shí)的員工，往往能夠快速高效地完成任務(wù)，從而提高整體工作效率。他們通常有很高的自我評(píng)價(jià)和自信，相信自己可以快速解決問(wèn)題，往往更愿意把自己當(dāng)成組織的一員，積極幫助同事，分享知識(shí)。

然而，許多研究發(fā)現(xiàn)，資格過(guò)剩對(duì)員工的認(rèn)知感受、情感體驗(yàn)、工作態(tài)度、行為和表現(xiàn)以及健康有一定的不利影響，影響的強(qiáng)度和特點(diǎn)取決于員工的個(gè)人特征和情況特征。在經(jīng)歷了“懷才不遇”的挫折之后，職場(chǎng)中的個(gè)人往往會(huì)產(chǎn)生一種消極的工作態(tài)度。他們可能會(huì)覺(jué)得自己的才能與自己的職位不相稱，從而無(wú)法獲得與之相匹配的薪水和情感肯定，這很容易激發(fā)他們離開的想法。與此同時(shí)，一些理論還指出，他們可能會(huì)受到外部環(huán)境的不利影響。表現(xiàn)出消極的工作行為，承受著精神和心理的雙重壓力。這種情緒狀態(tài)不僅削弱了他們對(duì)工作的滿意度，也阻礙了他們對(duì)工作的更深層次投入和參與。

值得注意的是，員工感受到的資格過(guò)剩感除了可能帶來(lái)的負(fù)面影響外，還可能對(duì)一些積極的方面產(chǎn)生影響，如提高他們的主動(dòng)性、角色內(nèi)部的表現(xiàn)和創(chuàng)新表現(xiàn)等。，并且可能表現(xiàn)出正U型或倒U型的非線性效應(yīng)。另外，隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的變化，員工這種資格過(guò)剩的感覺(jué)也會(huì)發(fā)生變化。例如，在團(tuán)隊(duì)中增加表現(xiàn)不佳的同事或能力不足的管理者，或者被分配到無(wú)意義、重復(fù)的任務(wù)中，都可能增加員工的資格過(guò)剩感。

02 “懷才不遇”不是壞事

雖然已經(jīng)有很多關(guān)于“資質(zhì)過(guò)剩感”的研究，員工資格過(guò)剩與他們的工作表現(xiàn)之間到底有什么關(guān)系，卻沒(méi)有定論。很多企業(yè)和組織都在努力理解有資質(zhì)過(guò)剩感的員工在什么情況下會(huì)表現(xiàn)出色，有什么機(jī)制可以鼓勵(lì)他們發(fā)揮潛力。我們的研究試圖回答這些問(wèn)題。

當(dāng)一個(gè)員工覺(jué)得自己是大材小用的時(shí)候，通常會(huì)有兩種反應(yīng)——主觀改變對(duì)工作的看法(防御策略)或者采取措施客觀改變工作環(huán)境(對(duì)策)。防御計(jì)劃和對(duì)策有很多表現(xiàn)形式。我們的研究重點(diǎn)是在防御策略中，放蕩不羈。（cynicism toward the job）在應(yīng)對(duì)措施中，建設(shè)性越軌行為（constructive deviance）。

放蕩不羈是一種防御策略。如果一個(gè)員工覺(jué)得自己在工作中資格過(guò)剩，就會(huì)產(chǎn)生“這份工作配不上我，我為什么要盡力而為，做到最好？”態(tài)度對(duì)工作失去熱情，找不到工作的意義，最終導(dǎo)致工作表現(xiàn)和創(chuàng)造力較低。

建設(shè)性越軌行為是指組織成員為了提高組織或組織利益相關(guān)者的福利，故意違反組織的重要規(guī)范，是改變現(xiàn)狀的嘗試。建設(shè)性越軌行為的員工會(huì)以積極的方式應(yīng)對(duì)工作，充分發(fā)揮自己的潛力和能力，取得更多的創(chuàng)造性成就，其工作表現(xiàn)超出了崗位要求，甚至造福了同事、部門和整個(gè)組織。

組織管理層可以采用不同的變革式領(lǐng)導(dǎo)力，無(wú)論是對(duì)放蕩不羈的員工，還是對(duì)有建設(shè)性越軌行為的員工。（transformational leadership），起到強(qiáng)大的調(diào)節(jié)作用。變革式領(lǐng)導(dǎo)力是指領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)激發(fā)下屬的高層次需求或拓展下屬的需求和愿望，使下屬超越個(gè)人得失，更加重視團(tuán)隊(duì)、組織和更大的利益，讓員工認(rèn)識(shí)到自己承擔(dān)任務(wù)的重要意義和責(zé)任。

我們將變革式領(lǐng)導(dǎo)歸類為兩類：一類是以個(gè)體為核心的變革型領(lǐng)導(dǎo)力（TFL），另一種是以團(tuán)隊(duì)為核心的變革型領(lǐng)導(dǎo)力。（TFL）。以團(tuán)隊(duì)為核心的變革型領(lǐng)導(dǎo)力，旨在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的共同價(jià)值觀和信念，關(guān)注整個(gè)團(tuán)隊(duì)的需求；通過(guò)為團(tuán)隊(duì)設(shè)定一致的目標(biāo)，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)采取積極主動(dòng)的行為，如建設(shè)性越軌行為，提高團(tuán)隊(duì)在有資質(zhì)過(guò)剩感的員工心目中的地位。以個(gè)人為核心的變革型領(lǐng)導(dǎo)力，旨在鼓勵(lì)資質(zhì)過(guò)剩的員工利用自己的潛力，通過(guò)了解員工的獨(dú)特需求，為員工提供量身定制的支持，減少對(duì)工作的憤世嫉俗。比如在員工生活的關(guān)鍵時(shí)期，比如生病或者家庭發(fā)生變化的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)要給予他們關(guān)心，讓員工在心理上對(duì)組織有一種親密感。

我們對(duì)近500名員工和30家不同企業(yè)的135名主管進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查。這些公司大多屬于知識(shí)密集型行業(yè)，包括金融(3家)、服務(wù)業(yè)(10個(gè))、信息技術(shù)行業(yè)(6家)、交通、建筑(4家)和制造業(yè)(7家)。這些企業(yè)的員工大多教育水平、技能和工作經(jīng)驗(yàn)都很高，更容易出現(xiàn)“大材小用”的情況。

通過(guò)調(diào)查分析，我們發(fā)現(xiàn)合格過(guò)剩的員工對(duì)自己的工作感到消極和悲觀，這影響了他們的工作狀態(tài)和創(chuàng)造力。若領(lǐng)導(dǎo)使用以個(gè)人為核心的變革型領(lǐng)導(dǎo)，則可減少這一不良影響。；在這種情況下，建設(shè)性越軌行為會(huì)對(duì)有資質(zhì)過(guò)剩感的員工的工作表現(xiàn)和創(chuàng)造力產(chǎn)生積極的影響，若領(lǐng)導(dǎo)層采用以團(tuán)隊(duì)為核心的變革型領(lǐng)導(dǎo)，則能加強(qiáng)這種效果。。

03 怎樣打破“能者困境”？

雖然資質(zhì)過(guò)剩被廣泛認(rèn)為會(huì)產(chǎn)生負(fù)面結(jié)果，但我們的研究發(fā)現(xiàn)，資質(zhì)過(guò)剩并不總是一件“壞事”。如果管理得當(dāng)，有資質(zhì)過(guò)剩感的員工也可以為組織做出有利的貢獻(xiàn)。那么，我們應(yīng)該如何從“不遇見(jiàn)人才”到“盡自己最大的努力”呢？

鑒于資質(zhì)過(guò)剩對(duì)績(jī)效狀態(tài)和創(chuàng)造性的雙刃劍效應(yīng)，管理者需要高度重視有資質(zhì)過(guò)剩感的員工的表現(xiàn)。在最理想的情況下，他們是組織精神財(cái)富，可以促進(jìn)整個(gè)組織的積極變革。但是，在不好的情況下，他們對(duì)自己的工作漫不經(jīng)心，甚至有負(fù)面的蔑視，不僅影響了個(gè)人的工作效果，也影響了團(tuán)隊(duì)中其他人的工作態(tài)度。

基于這種認(rèn)知，為了最大限度地激發(fā)有資質(zhì)過(guò)剩感的員工的潛力，管理者應(yīng)該調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，減少他們對(duì)組織的負(fù)面影響。具體來(lái)說(shuō)，如果員工想要有更多的建設(shè)性越軌行為，組織應(yīng)該花費(fèi)更多的精力培訓(xùn)以團(tuán)隊(duì)為核心的變革性領(lǐng)導(dǎo)力，以提高集體凝聚力，讓管理層和有資質(zhì)過(guò)剩感的員工為整體利益共同努力。此外，組織還可以給予足夠的工作資源，幫助員工提高工資和福利，幫助他們進(jìn)行科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃，讓員工有更積極的工作態(tài)度。

如果組織想更好地激發(fā)有資質(zhì)過(guò)剩感的員工的積極性，可以為管理者提供培訓(xùn)，幫助他們更好地理解和激勵(lì)對(duì)自己工作有負(fù)面看法的員工，以提高以個(gè)人為核心的變革領(lǐng)導(dǎo)力。

具體來(lái)說(shuō)，組織可以為管理者提供培訓(xùn)，教會(huì)他們?nèi)绾巫R(shí)別和理解每個(gè)員工的獨(dú)特需求和期望，進(jìn)而提供個(gè)性化的支持和指導(dǎo)；培訓(xùn)經(jīng)理如何提供及時(shí)、具體、積極的反饋，幫助員工認(rèn)識(shí)到自己的價(jià)值和進(jìn)步，同時(shí)指出優(yōu)化方向；為了激發(fā)合格員工的積極性和創(chuàng)造力，教授管理者制定有效的激勵(lì)制度。讓他們覺(jué)得自己的貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可和重視；提供職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展培訓(xùn)，幫助管理者指導(dǎo)員工設(shè)定職業(yè)目標(biāo)，規(guī)劃職業(yè)道路，減少悲觀情緒；加強(qiáng)管理者溝通技能的培訓(xùn)，讓他們更有效地與員工溝通，了解員工的觀點(diǎn)，建立信任和尊重；鼓勵(lì)管理者促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的合作和溝通，讓有資質(zhì)過(guò)剩感的員工有機(jī)會(huì)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。參與團(tuán)隊(duì)決策，增強(qiáng)參與感和歸屬感。

當(dāng)然，作為管理者，我們也可以同時(shí)采取這兩種策略，即首先利用以團(tuán)隊(duì)為核心的變革型領(lǐng)導(dǎo)力，為員工制定明確的發(fā)展趨勢(shì)和目標(biāo)愿景；在此基礎(chǔ)上，我們利用以個(gè)人為核心的變革型領(lǐng)導(dǎo)力，對(duì)每一位員工進(jìn)行個(gè)性化關(guān)懷。

此外，公司還可以采取以下措施來(lái)應(yīng)對(duì)員工資質(zhì)過(guò)剩感。

首先，創(chuàng)新性的工作機(jī)制，激發(fā)員工的潛能，提高員工的成就感。為了充分發(fā)揮自己的才能，提高自我價(jià)值和成就感，將更具創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的工作和長(zhǎng)期項(xiàng)目分配給資質(zhì)高于崗位要求的員工。此外，鼓勵(lì)這些員工與公司內(nèi)部的其他團(tuán)隊(duì)合作，以促進(jìn)知識(shí)共享和團(tuán)隊(duì)合作。同時(shí)，明確向他們展示職業(yè)發(fā)展路徑，確保他們有明確的目標(biāo)和動(dòng)力。

其次，構(gòu)建科學(xué)合理的招聘體系。公司應(yīng)避免設(shè)置過(guò)高的文憑、工作經(jīng)驗(yàn)或其他資格門檻，選擇最適合崗位需求的員工，而不僅僅是追求所謂的“最佳”候選人。同時(shí)，詳細(xì)描述招聘崗位，確保求職者在入職后能夠全面客觀地理解工作內(nèi)容，從而減少信息不對(duì)稱帶來(lái)的心理落差。

最終，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高員工對(duì)組織的認(rèn)同。積極的企業(yè)文化可以幫助員工更好地融入組織，感受到他們的價(jià)值和貢獻(xiàn)得到認(rèn)可，進(jìn)而增強(qiáng)他們的歸屬感和忠誠(chéng)度。

教授簡(jiǎn)介

金臺(tái)烈博士是中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)教授，飛利浦管理學(xué)教授。他曾在香港城市大學(xué)管理學(xué)院擔(dān)任副教授，并在北卡羅來(lái)納大學(xué)教堂山分校組織行為學(xué)課程。

金博士在北卡羅來(lái)納大學(xué)教堂山分校獲得行為學(xué)專業(yè)博士學(xué)位，此前在韓國(guó)延世大學(xué)獲得碩士學(xué)位和學(xué)士學(xué)位。他目前是《人際關(guān)系》雜志的副主編，是英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》編制《研究排名》時(shí)參考的權(quán)威期刊之一。他也是《管理學(xué)報(bào)》、《組織行為期刊》、編審委員會(huì)成員《職業(yè)行為期刊》和《管理與組織評(píng)論》期刊。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“中歐國(guó)際工商學(xué)院”（ID：作者：金臺(tái)烈，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布，CEIBS6688)。

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