與段永平對話時，王石顯得沉靜而睿智。然而，當他說出“顯然和你相比，我現(xiàn)在應該是非常不成功”這句話時，一絲老態(tài)悄然浮現(xiàn)。面對如今風雨飄搖的萬科，也難怪王石會羨慕已“不當CEO二十年”的段永平。

“王石就是萬科，萬科就是王石”，這曾是他站在巔峰的自豪宣言，如今卻也透著幾分滄海桑田的無奈。萬科從草莽中崛起，鑄就過輝煌篇章，可如今深陷困境，實在令人唏噓不已。

凡事往往有好的開端，卻少有完美的結局。萬科的現(xiàn)狀，可惜了；王石的境遇，也可惜了。

1983年，王石擔任深圳特區(qū)經濟特區(qū)發(fā)展公司（深特發(fā)）貿易部飼料科長。這個冗長的職務名稱，充滿了八十年代特有的“雜亂氣息”。一家隸屬于特區(qū)的國企，竟設有專門經營飼料的科室，并非因為特區(qū)要大力發(fā)展養(yǎng)殖業(yè)，而是依托特區(qū)的口岸政策便利來銷售飼料。在“全民經商”的八十年代，無論地域南北、年齡長幼，也無論企業(yè)公私性質，大家缺什么就買什么、有什么就賣什么，中國經濟的騰飛正是從這種草莽式的“野蠻生長”中起步的。當年的國企并非如今人們想象中那般高大上，這是現(xiàn)在熱衷于考編的人們難以體會的光景。

飼料貿易為王石積累了第一桶金，成為萬科發(fā)展的起點。1984年5月，王石帶著飼料科的團隊成立了萬科的前身“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心”（簡稱現(xiàn)科），依舊掛靠在深特發(fā)名下。所謂的“現(xiàn)代科教儀器”，實際上就是當時熱門的彩電、冰箱、音響等家用電器。由于是市場熱門商品，經營發(fā)展自然順風順水，當年就實現(xiàn)了5000余萬元的營收和300多萬元的凈利潤。

多年后，歷經股改、上市以及兩次股權爭奪風波，萬科的“國有屬性”仍可追溯至“現(xiàn)科”時期。實際上，這種八十年代從事貿易的“掛牌國企”幾乎都是“能人經濟”的套殼經營模式。政府提供政策許可作為背書，銀行提供啟動資金，具體經營則依靠“能人”，經營利潤由公私雙方分賬。例如“現(xiàn)科”成立第一年賺取的300萬元，利潤基數(shù)部分上交，超出基數(shù)的部分歸個人所有。這種“官皮民實”的八十年代模式，模糊了所有權與經營權的界限，其好處是搞活了經濟，但弊端也很明顯——整整一代中國民營企業(yè)家都難以擺脫“國有資產XX”的束縛。你說企業(yè)是自己打拼出來的，可白紙黑字的企業(yè)屬性卻是“國”字頭的。許多八十年代的民營企業(yè)家都因產權不清的“黑歷史”而倒下，王石和宗慶后等少數(shù)幸存者，則是在“國”與“民”之間游走的“走鋼絲老手”。

“國企基因”既是王石的束縛，也是他在兩次股權爭奪中屹立不倒的“救命符”。

1986年，“現(xiàn)科”啟動股份制改革。這次改革本是為了解決產權不清帶來的各種問題，然而改革過程本身卻十分曲折。王石在后來的演講中回憶，股改需要深特發(fā)同意，但深特發(fā)并不配合，“無奈之下”他找到了當時的深圳一把手。在后者的支持與協(xié)調下，最終方案確定為公私比例6:4。這便是王石后來堅稱“放棄40%萬科股份”的由來。不過，1986年股改的官方文件中并無此表述。這并非王石記錯或夸大，而是在當時的時代背景下，“約定歸約定、文件歸文件”是常態(tài)，否則事情根本無法推進。

實際上，1986年的股改并未徹底完成，真正實現(xiàn)股份制改革還需通過1988年的股改和1991年的上市這兩步。股改進程與業(yè)務轉型密切相關。

1988年，“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心”已更名為深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司（簡稱深現(xiàn)），并出資2000萬元拿下了首個土地開發(fā)項目。當時房地產改革才剛剛啟動，距離全國推廣還有數(shù)年時間，但深圳特區(qū)已率先試點。王石帶領的“深現(xiàn)”成為最早“吃螃蟹”的一批企業(yè)。八十年代的“路子野”，只要你敢嘗試、能操作，上級就敢給予支持。同年11月，深圳市政府批準了“深現(xiàn)”的股份制改革方案，“深現(xiàn)”更名為萬科。1991年，萬科在深圳上市，成為深市“老五家”之一。

上市后的股權結構為：國家股19.2％，集體企業(yè)股12.8％，法人股24.4％，個人股17.5％，外資股26.1％。

這種多元且分散的股權結構，是綜合多重考量、平衡多方利益的妥協(xié)方案。首先是進軍房地產的轉型需求。萬科率先上市，很大程度上是為了募集啟動房地產項目的資金，因此更具市場流通性的法人股和外資股占比達到一半。其次是滿足上市要求國有控股的合規(guī)性。國有（含集體）股份占比三成，雖未達到絕對控股，但已是第一大股東，大致滿足了國有控股的上市條件。

王石團隊的個人持股比例雖不高，但也在15%的“及格線”之上，足以實際掌控企業(yè)。與最初的“6:4”相比，公私占比最終是縮水版的“2:1”，雙方都做出了妥協(xié)，國資方面的讓步顯然更大。

萬科由此成為一家民營屬性較高的“公共企業(yè)”，但也留下了股權分散的“隱患”，為此后的兩次風波埋下伏筆。

無論如何，萬科成功上市，為后續(xù)房地產業(yè)務的發(fā)展奠定了堅實基礎。通過上市獲得了大量啟動資金，拓寬了市場融資渠道。手握“籌碼”的萬科，做好了迎接房地產黃金時代的準備。

萬科在房地產領域的表現(xiàn)確實不負市場的期待。1991年上市后，萬科迅速展開大規(guī)模業(yè)務調整，將此前“有啥賣啥”的多元化業(yè)務收縮為專業(yè)的房地產領域，并很快在該領域崛起。

當時的中國房地產行業(yè)正處于“群雄割據(jù)”狀態(tài)。既有央企豪強，也有地方背景的“諸侯”林立。處于中間位置的萬科，處境頗為尷尬。它雖有一定國資背景，卻遠不及華潤等央企大佬；也有一定地方背景，但在廣東地區(qū)難以與“廣東五虎”等“地頭蛇”抗衡，更不用說跨省發(fā)展了。盡管王石在1988年選擇進軍房地產時，就立志要“做中國房地產行業(yè)的領跑者”，但如何實現(xiàn)這一目標仍是個難題。

在激烈的市場競爭中，“搶跑”的萬科練就了十八般武藝樣樣精通的“全能選手”本領。恒大的招牌“高周轉”模式，其實是九十年代萬科“野蠻生長”時玩剩下的。1997年，萬科就憑借領先同行的營銷規(guī)模，成為中國房企的“一哥”。

與后來居上的恒大、碧桂園專注于規(guī)模擴張不同，萬科并非只靠“一力降十會”的方式做大做強，其“產品力”也值得稱道。巔峰時期的萬科，是中國房地產業(yè)中少數(shù)能依靠設計和服務取勝的精品房企。更難能可貴的是，王石對市場的判斷精準，敢于逆勢“精準走位”，使萬科在激烈競爭中立于不敗之地。

2002年萬科還在深耕珠三角，2003年便進軍上海、沈陽，以核心城市為重點的布局領先一步。2004年，武漢四季花城項目引入街區(qū)式布局、綠地和商業(yè)配套，成為大眾城市住宅精品化的業(yè)內標桿。萬科的經營眼光，超越了絕大多數(shù)同行。

2010年前后，是頭部房企競相拿地擴大規(guī)模的“白銀時代”。萬科卻選擇“收縮”，不再一味追求規(guī)模，而是在一二線核心城市打磨提升綜合實力。在這些競爭激烈的熱點市場，萬科未必能拿到頂級地塊，但能在“二流”甚至“三流”地塊上打造出一流品質的項目。更難得的是，當大部分房企還在簡單粗暴地賣樓時，萬科就已樹立“買房就是買服務”的意識。優(yōu)質的物業(yè)服務為萬科贏得了口碑和大量“鐵粉”。

巔峰期的萬科從未高調宣布進行精品化轉型，卻在各個方面實現(xiàn)了精品化。并非其他頭部房企不想提升產品檔次，而是執(zhí)行力不足。這與企業(yè)文化有很大關系。當恒大文工團鶯歌燕舞時，萬科在組織員工看歌劇；當恒大內刊變著法給許老板“上尊號”時，萬科周刊是由專業(yè)文化人打造的文化盛宴。有人嘲笑王石附庸風雅，并非毫無道理。但肯“附庸”、能“附庸”，也需要有眼光和鑒賞力。

王石擁有的這些特質，許家印沒有；因此，萬科具備的優(yōu)勢，恒大也沒有。巔峰時期萬科的產品力，雖不能說是中國房地產界絕無僅有，但也絕對算得上是鶴立雞群。

在中高端市場對產品的追求，也讓萬科的經營受益匪淺。2010年前后，不再執(zhí)著于“房地產一哥”地位的萬科放慢了擴張步伐，但負債水平健康、資產質量高，“房企優(yōu)等生”的稱號實至名歸。

如果萬科能沿著這條穩(wěn)健發(fā)展的道路一直走下去，或許就不會是今天的局面。為萬科、為王石感到惋惜，并非是為他開脫。

王石能帶領萬科成為“房企優(yōu)等生”，是因為他懂市場、尊重市場。但在應對股權風波時，他對資本市場的態(tài)度卻截然不同。兩次資本市場的股權風波，王石“贏”得都不太體面。

1994年的“君萬之爭”，面對君安證券張國慶的挑戰(zhàn)，王石最終以指控君安存在“老鼠倉”問題，拉證監(jiān)會下場“調停”而收場。據(jù)說最終張國慶當著證監(jiān)會領導的面說：“就算是一盤臭狗屎讓我吃，我也得咽下去”，場面極為難堪。

始于2015年的“寶萬之爭”，更是一地雞毛。君安張國慶試圖奪取萬科控制權，觸動了王石的“逆鱗”。然而，“寶能系”的姚振華通過市場收購想要成為萬科大股東，與王石并不存在根本沖突。姚振華在與王石會面時，也表達了對王石的充分尊重，一再表示不會干涉“萬科內政”。但王石的反應卻極為粗暴，近乎人身攻擊的反擊，讓正常的商業(yè)之爭升級為意氣之爭。甚至在大股東華潤表態(tài)不反對外部投資者后，王石仍以激烈態(tài)度推動事態(tài)持續(xù)升級。停牌半年、保監(jiān)會修改規(guī)則、證監(jiān)會大佬發(fā)聲敲打“興風作浪的妖精”、“保衛(wèi)國資”的輿論造勢等手段無所不用其極。通過“超市場”的降維打擊逼退寶能，是王石的“慘勝”，但萬科也為此付出了沉重的“內傷”代價。

2017年，萬科以溢價25%的551億資產接盤存在二十年舊債的“廣信資產包”，采用了“毒丸戰(zhàn)術”。隨后，深鐵在華潤明確反對的情況下，成為萬科第一大股東?！皩毴f之爭”終于塵埃落定。

深鐵入主的影響暫且不論，單說那顆551億的“大號毒丸”，耗盡了萬科十年穩(wěn)健發(fā)展積累的大半家底。雖然操盤者是郁亮，但王石真的能置身事外嗎？“王石就是萬科，萬科就是王石”，至少在2017年剛退休的王石心中，他與萬科仍緊密相連。

被“寶萬之爭”掏空家底的萬科，在面對行業(yè)風向巨變時，失去了從容選擇的余地。進入郁亮時代的萬科不再穩(wěn)健，重回高周轉、高擴張的“做大做強”模式，走上了持續(xù)下滑的道路。

“寶萬之爭”發(fā)展到如此地步，有諸多復雜因素。但無法回避的是，王石的意氣用事肯定是其中之一。王石羨慕“不當CEO二十年”的段永平或許是發(fā)自內心的真誠，但強烈到近乎偏執(zhí)的掌控欲，還是讓他失去了“體面下車”的最后機會，也讓萬科陷入了下滑的“不歸路”。如果在“寶萬之爭”中，王石能尊重市場、恪守市場規(guī)則從容應對，那么2025年萬科的“凜冬”或許會多一絲余裕。把煩惱留給姚老板的王石，也會輕松很多吧。有評論戲稱“姚振華應該感謝王石”，并非完全無厘頭。

從“君萬之爭”到“寶萬之爭”，既有產權改革不徹底的時代后遺癥，也有王石掌控欲過強、壓倒市場觀念的個人因素。前者是時代的無奈，后者則是時代留下的深刻烙印。強烈的掌控欲、面對市場挑戰(zhàn)者的“勝負欲”，是企業(yè)家的共同特質。成功的企業(yè)家多少都有點“不瘋魔不成活”的偏執(zhí)，這可以理解。但再深厚的情懷、再強烈的意志，也需要有知進退的“邊界感”。市場規(guī)則就是企業(yè)家的邊界。令人遺憾的是，許多八十年代打拼出來的中國企業(yè)家贏得了市場，卻不敬畏市場，遇到事情時忍不住動用“無形之手”采取“盤外招”。這是一代人的局限性，也是階段性經濟發(fā)展的局限性。