縱觀經(jīng)濟與行業(yè)百態(tài)，解鎖企業(yè)應(yīng)對之策，天九共享集團全球CEO戈峻系列公益講座欄目 《戈峻夜話-智慧企業(yè)贏未來》，通過宏觀經(jīng)濟解讀、國內(nèi)外經(jīng)典案例分析等，深入探討疫情時期企業(yè)如何轉(zhuǎn)為危機，幫助企業(yè)家共度難關(guān)，為企業(yè)家在線賦能。

以下為夜話實錄：

主持人：戈總您好。

戈峻CEO：主持人您好，各位在線的企業(yè)家朋友們，大家好。

主持人：在上一期直播中，戈總從宏觀、中觀、微觀不同維度分析了疫情對于不同行業(yè)的影響，包括企業(yè)實行自救的一些方法，疫情當下如何減少對于企業(yè)的負面影響等，其實換一種思維方式，所謂危機，危中有機，想問戈總過去您的經(jīng)歷當中有沒有面臨一些危機時刻，您是如何去化解的呢？

戈峻CEO：這個問題很好，過去二十多年來我一直是做管理工作的，又是世界五百強的領(lǐng)軍企業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋全球，牽一發(fā)而動全身，基本上天天和麻煩，和大大小小的危機打交道，大到天災(zāi)小到人禍，生產(chǎn)問題、產(chǎn)品問題、營銷問題、供應(yīng)鏈問題還有客戶服務(wù)問題，又諸如法律政策的改變、競爭政策、訴訟、人事、執(zhí)法等等，從而這些問題影響到我們企業(yè)的運營，但是每一次危機的發(fā)生就是一次機會的誕生，它是對企業(yè)生存能力的歷練，讓企業(yè)能夠積累經(jīng)驗變得更加強大。我記得尼采曾經(jīng)說過一句話：“凡是打不死我的，都會讓我變得更加堅強”，我堅信這句話一點不錯。

記得2000年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)泡沫破裂的時候，納斯達克指數(shù)一下從5000點狂瀉到了2000點以下，那時候大批科技企業(yè)紛紛倒閉，我記得亞馬遜的股票一下子從一百多美元跌到了個位數(shù)，當時最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司思科的股價也是從八十美元跌到了十三美元。一時間哀鴻遍野。我當時是在因特爾公司工作，公司當時的股價也是從歷史最高點七十多美元一下子跌倒了二十多美元，那么面對的是什么呢，面對的是大量的客戶流失和巨大的經(jīng)營壓力，然而也正是在這次危機當中，因特爾公司的管理層深刻的意識到要把業(yè)務(wù)聚焦到重要的一面，公司不應(yīng)該把大量的資源投入到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去投資，而是應(yīng)該專注做好自己最專長的事情，那就是芯片技術(shù)的研發(fā)和制造。盡管在這次泡沫危機中間公司損失了兩百多億美元之巨，但是在這個時候，公司確實在危機當中把準了方向，那到2015年等到納斯達克指數(shù)重上5000點、2017年達到6000點的時候，那這個時候我們再來看看2000年和2017年十大市值公司，2000年的十大天王在2017年時僅僅剩下了3家公司，那就是微軟、因特爾和思科，那由于危機，一大批公司就遠遠的被拋到了后面，一部分公司倒閉了。

然后危機恰恰給因特爾帶來了全新的思考和戰(zhàn)略的舉措，公司全面聚焦，圍繞著核心業(yè)務(wù)，強化它在全球芯片行業(yè)里面的領(lǐng)軍地位，也讓它在PC時代獨領(lǐng)風騷二十年，也正是借這次機會，我本人積極推動在中國成立芯片生產(chǎn)基地，把業(yè)務(wù)聚焦在生產(chǎn)方面，從生產(chǎn)再進一步發(fā)展到研發(fā)。那到2001年開始，我們就啟動了基地的選址工作，2003年成都基地正式落成投產(chǎn)，現(xiàn)在成都基地是因特爾全球最大的芯片分裝、測試基地，也是最大的晶圓預(yù)處理基地之一，全球一半的移動設(shè)備、微處理器都來自于成都，我想這是一個轉(zhuǎn)為危機的最鮮活的一個案例。

主持人：的確，無論是個人還是企業(yè)都得具備這種危機之中發(fā)現(xiàn)機會、化危為機的能力?；仡櫡堑鋾r期，我國第二、第三產(chǎn)業(yè)均受到了不同程度影響，其中第三產(chǎn)業(yè)中主要由旅游帶動的餐飲住宿和交通運輸業(yè)，受到的影響最大。當然從2003年到2019年，我國經(jīng)歷了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，因而本次的新冠疫情對于第三產(chǎn)業(yè)受到的嚴重打擊在GDP上以更為直觀的方式反映。所謂撫今追昔，鑒往知來，從發(fā)展的角度來講，SARS非典成就電商時代，戈總從您的角度為我們解讀一下京東阿里在非典時期發(fā)展壯大的關(guān)鍵所在。

戈峻CEO：非典時期的四大經(jīng)典案例，有些朋友應(yīng)該聽過，今天，我不僅要回顧一下非典時期的這些案例，更要跟大家一起，從案例中看到事情的本質(zhì)。

我們先來說說馬云和他的阿里巴巴。

17年前的四月，馬云被關(guān)在家里，門口掛著大鎖，由社區(qū)、防疫站、公安的三位人員嚴密看守，防止他逃出家門。這不是因為馬云犯了什么事兒，而是因為阿里巴巴的一名員工感染非典，導致全公司500多人被要求在家隔離。連人民日報都專門刊發(fā)社論，以《麻痹的代價》為標題，提出了嚴厲批評，當然，人民日報隱去了阿里公司的名字?？上攵R云被關(guān)在家里，看著《人民日報》，有多窩火。好在，馬云一向是一個有危機意識的人。馬云把情況想到最壞，做了充分的準備：他立即安排了三件事：第一，聯(lián)系杭州電信，確保每個員工家里能上網(wǎng)，第二，安排員工帶上東西，有條不紊撤離。第三，改了業(yè)務(wù)流程和工作匯報流程。這三件事，2個小時緊急處理完畢。

當時， 馬云對員工提出一個要求，接到電話，一定要說：你好，這里是阿里巴巴。這其實是在對外界釋放信號：阿里還在正常運轉(zhuǎn)。員工們在家辦公，依然很忙碌，晚上八九點，大家在網(wǎng)上一起聊天、玩游戲。大家知道，馬云愛唱歌，而且還唱得不錯，所以，那段在家辦公的時間里，阿里還舉辦了幾次網(wǎng)絡(luò)卡拉OK大賽。

后來的事，大家都知道了，非典給阿里巴巴的業(yè)務(wù)帶來了巨額的增長：但非典之前，阿里人要費很大的功夫介紹公司、解釋什么是電子商務(wù)，非典來襲，所有公司都上網(wǎng)做生意了，不用解釋了，一聲“你好，這里是阿里巴巴” ，大家就知道了。結(jié)果，阿里巴巴的業(yè)務(wù)以50%以上的速度增長。

非典時期阿里巴巴最大的動作，是推出了淘寶。正是淘寶，讓阿里從toB業(yè)務(wù)成功切入toC業(yè)務(wù)，完成平臺轉(zhuǎn)型，而且迅速打敗eBay，成為中國第一大電商。但是也有大家不知道的事情：當時的阿里，有6個人是沒有在家隔離的，而是在阿里創(chuàng)業(yè)圣地：湖畔花園里面集體工作，這個6人神秘小組，就是后來的淘寶網(wǎng)的創(chuàng)始團隊。2003年5月10日，這是一個應(yīng)該被非典事件載入史冊的日期，那一天，淘寶上線了。打開頁面醒目地寫著：“紀念在‘非典’時期辛勤工作的人們。” 在家隔離的馬云則舉杯遙祝：“保佑淘寶一路順風?！?/span>

阿里的這個案例，我的總結(jié)是：非典成就了阿里巴巴和淘寶。但是，我們不能說“它是一個機會”。因為把非典看作機會，既傷害了被非典所影響的民眾的感情，也不符合一家偉大企業(yè)的初心。

相反，在嚴重的疫情面前，如果你想的不是我能怎么發(fā)財，而是“非常時期，社會需要什么？我能做什么去幫助大家？”那你的事業(yè)，一定會更長遠，更偉大。因為，你所做的，正好是大家所需要，這就是我們所說的“市場需求”。

說完了馬云，我們來說說劉強東。

17年前，京東還和電商沒有任何關(guān)系。那時的京東，全名叫“京東多媒體”，開了12家店，賣CD光盤和刻錄機。2002的時候，京東已經(jīng)成為全國最大的這個領(lǐng)域的銷售商。我們應(yīng)該給劉強東的做生意的能力點贊，因為，做到行業(yè)第一，年輕的劉強東當時只用了4年時間。然而，突如其來的非典，讓劉強東的擴張之夢成為泡影。

跟馬云一樣，劉強東當時想到要做的第一件事，是保護員工，他親自去人民大學西門超市買了四車的火腿腸、方便面和礦泉水，回來發(fā)給所有的員工，命令任何員工不允許去門店工作。這一點也要給劉強東點贊，中關(guān)村(10.680, -0.03, -0.28%)別的店都在上班，而劉強東卻命令員工必須回家呆著。當時劉強東手里的錢，夠公司撐6個月，他心里其實也是慌的。

在一次閑聊中，有個員工隨口說，在網(wǎng)上賣CD吧，結(jié)果，就是這么一個idea，讓京東成功從線下轉(zhuǎn)線上了。當然，這個經(jīng)營模式轉(zhuǎn)換的過程也是很艱苦的，那時候京東沒有交易系統(tǒng)，沒有商城，全部在BBS發(fā)帖子，一點點獲客。第三個要給劉強東點贊的是：劉強東的戰(zhàn)略思維。他當時分析，雖然網(wǎng)上賣光碟的訂單少，但是每筆訂單都要比門店節(jié)省50%的成本，所以，劉強東認準電子商務(wù)是大趨勢，他認準了就去做，堅持不懈地做，邊做邊調(diào)整，盡管是自己不熟悉的領(lǐng)域，卻靠一股拼勁，笑到最后。所以，大家要相信，老天不負有心人這句話。

在做線上轉(zhuǎn)型的過程中，有一個小故事：2004年非典過去之后，京東決心徹底做電商了，于是，就在網(wǎng)上下載了一個小的電商免費程序，沒有網(wǎng)管，結(jié)果，上線三天之后服務(wù)器就被黑客給黑掉了，在網(wǎng)頁上面寫著“京東網(wǎng)管是一個大傻冒”。京東趕緊處理，做了格式化，結(jié)果，僅僅過了一小時，黑客又來了，網(wǎng)頁改成了“京東網(wǎng)管還是個大傻冒”。也正是這件事，促成劉強東要做自己的電商平臺。就是我們今天看到的京東商城。

京東轉(zhuǎn)線上，當時員工是反對的，覺得老板瘋了，4年時間里沒有離職的團隊，2004年一下子走了10多人。因為，人們對未知的東西本能都是充滿恐懼，人們習慣了經(jīng)營門店的安全區(qū)?？少F的是，劉強東沒有放棄，堅持了下來。

京東在非典時期的成功轉(zhuǎn)型，我認為，與領(lǐng)袖的決策力有很大關(guān)系：

表面上看，是一個idea成就了京東的轉(zhuǎn)型，這個idea固然重要，但是，更重要的是企業(yè)的老大，是否能get到這個idea的要點，是否能從戰(zhàn)略的角度去看這個idea。

馬云和劉強東在做出重大決策的時候，都被團隊否定，都說“老板瘋了” ，但老板與員工畢竟不一樣，必須有魄力去做出非常時期的非常決策，也許，這一個決策就決定了企業(yè)的命運。

劉強東很多年以后說，非典成就他，成就了京東。其實，我想說的是，是劉強東成就了京東，沒有他當時的“任性妄為”，就不會有今天的京東。

接下來，我們說說攜程。大家知道攜程的老板是誰嗎？他的名字沒有馬云和劉強東那么響亮，但是，他是我非常敬重的企業(yè)家之一，他的名字叫梁建章。

如果說，賣電器還可以通過在網(wǎng)上銷售的方式來抵抗非典的影響，那么旅游行業(yè)，就完全沒有任何辦法去逃避，唯一能做的，就是硬扛?？墒?，硬扛也要有硬扛的策略。

2002年的時候，攜程每月交易額就突破了1億元大關(guān)，梁建章正準備上市呢。結(jié)果，2003年非典來了，旅游業(yè)受到重創(chuàng)。面對這個局面，梁建章反倒很樂觀，他預(yù)判到，非典之后，旅游市場將迎來報復(fù)性增長。

跟馬云劉強東一樣，梁建章保留了幾乎所有員工，尤其是一千多人的呼叫中心。他做了三件事：

1、所有管理人員只上半天班，拿60%的工資。

2、趁空閑，舉行了大量的培訓和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，管理升級。每一次培訓大家都喊口號“非典過后，攜程會更好。”

3、聯(lián)系銀行，培訓呼叫中心的員工幫銀行賣信用卡，貼補收入。同時，也從銀行那里獲得大數(shù)據(jù)。

到了6月，非典過去以后，果然，憋悶了半年的人們走出家門，旅游業(yè)迎來大爆發(fā)，別的旅游企業(yè)因為沒有做足準備，手忙腳亂，但是，兵強馬壯、養(yǎng)精蓄銳的攜程一飛沖天，2003年12月9日，攜程成功登陸美國納斯達克，創(chuàng)下了3年內(nèi)納指IPO首日漲幅最高的記錄。

我用一句話來總結(jié)攜程在非典時期的成功之道：如果沒有非典時期的樂觀、堅持和苦熬，攜程又豈能有今天的輝煌呢？

第四個非典時期的成功案例就是新東方，聽到新東方這三個字，大家的第一印象是什么？我相信，大多數(shù)人印象都是好的，正面的，可以說，用戶心智中的這個“印象”就是品牌。

2003年的時候，新東方是中國最受歡迎的英語培訓和留學咨詢機構(gòu)。即便是這么有名的企業(yè)，在非典時期，由于學生突然銳減，也出現(xiàn)了現(xiàn)金流的斷流，4月份的時候，新東方出現(xiàn)了2000萬的巨大缺口。

即便是在最難的時候，俞敏洪仍做出重大決定：北京新東方學校迅速做出決定，讓學生可以退班、轉(zhuǎn)班，原聽課證兩年內(nèi)有效，最大限度地保護了學生的利益。

為了履行這個承諾，俞敏洪從朋友那里借了2700多萬，又到銀行求爺爺告奶奶，把每天提款額度的天花板提高。最多的時候，一天退給學生的現(xiàn)金，就高達400多萬。學生的學費是退了，但是老師的工資還得發(fā)。最難的時候，新東方還差一個禮拜，就要彈盡糧絕了。

俞敏洪當時只有一個想法：不是活下去，而是要活過來，而且要活得更好！他給員工的公開信中寫過一句話：只要新東方的牌子不倒，雨后天更晴。所以，品牌升級，是當時俞敏洪做得最正確的事。品牌升級，新東方還做了一件事：媒體轟炸，大家應(yīng)該能感受到，在非常時期，媒體的聲音特別重要，很多企業(yè)，很多人，真的是“成于媒體，也敗于媒體”。非典時期，新東方撰寫了很多軟文，大量高頻投放主流媒體，不斷給自己造勢，其實就是在給品牌增加美譽度。

非典之后，新東方身無分文，用俞敏洪的話說，相對于在廢墟上重建，但是，品牌在，企業(yè)就在，重建反倒讓團隊更有凝聚力，因為，多難興邦，這個“邦”，我也可以理解為一個組織，一個企業(yè)，一個家庭。越是危難的時候，越是建設(shè)團隊凝聚力的好契機。就像丘吉爾說的：不要浪費一個好的危機。

俞敏洪在他的書里面說：有時候，我們真的需要苦難和災(zāi)難來告訴我們什么是生命中最重要的東西。作為企業(yè)家，作為一個做培訓的企業(yè)，在俞敏洪眼里，口碑和品牌，是最重要的，品牌，是企業(yè)的護城河?？煽诳蓸非翱偛迷f過：就算一把大火把我們的廠房燒成廢墟，只要可口可樂這個品牌在，我們第二天就能夠在廢墟上拔地而起。

四個案例講完了，不知道大家重溫歷史，再看今天的新冠疫情，會引發(fā)哪些思考呢？我總結(jié)了以下四點：

1、不知道大家的文筆和口才怎么樣?。?/span>作為企業(yè)家或者企業(yè)高管，文筆一定要好！口才也要好！馬云，劉強東，梁建章，俞敏洪寫給員工的公開信，大家可以去學習一下。在危難之時，要學會在危機不同階段，寫不同內(nèi)容的“致全體員工的公開信”。這封信將起到穩(wěn)定軍心，同舟共濟的效果。對于用戶，也是釋放出一種共克時艱的信號。

2、大家身邊有沒有幾個可以倒騰錢的親戚朋友？在非典時期，在俞敏洪最難的時候，是一個朋友救了他，這個朋友當時一下子借了700萬給新東方周轉(zhuǎn)，所以，企業(yè)家要有幾個關(guān)鍵時刻能周轉(zhuǎn)現(xiàn)金的好朋友或生意伙伴，任何時候，人脈就是錢脈。當然，渡人渡己，能幫上別人的時候，不要吝嗇，這也是我們天九的企業(yè)文化，叫做“加一理念”，萬事都要加一，利他思維。

第3，我想告訴大家，平臺的重要性。企業(yè)，一定要有可以依托的大的平臺，當初“京東網(wǎng)管是個大傻帽”的故事，就是因為沒有好的平臺造成的嘛。自己沒平臺也沒關(guān)系，可以借雞生蛋，依靠已有的大平臺拓展自己的業(yè)務(wù)，甚至可以趁機做商業(yè)模式升級。從0到1的事最難做，交給平臺去做，企業(yè)家只要做好1-100即可。淘寶和京東是做生意的平臺，天九老板云、天企云商，都是做生意的平臺，平臺上的資源，是分分鐘就可以共享的，如果你自己去整合資源，一輩子估計也達不到平臺的百分之一。正如我們天九老板云的廣告寫的：天九老板云，50萬老板的生意群。

4、最后一點，也是最重要的一點，在危難時刻，格外考驗企業(yè)家的果敢與魄力，如果自己一個人的決策能力有限，那我建議組建智囊團，非常時期，部署非常戰(zhàn)略，做非常決策。我們天九共享集團的靈魂領(lǐng)袖，就是盧俊卿先生，而盧主席的背后，還有一個由IBM團隊和許多行業(yè)精英組成的智囊團，關(guān)鍵時刻，這個智囊團可以幫助領(lǐng)袖完成重要的的決策部署。

以上我講的這四個2003年SARS時期，企業(yè)轉(zhuǎn)危為機的案例，希望能給大家一份信心，化危為機，沖破黑暗，就是黎明！

主持人：戈總的分享可以借用一句話來概括，環(huán)境的危機，是你突破界限的機會。自身的危機，是你改正問題的機會。我想除了京東阿里這些熟悉的案例之外，企業(yè)自身轉(zhuǎn)型升級也很重要，有沒有這樣的案例和我們分享一下？ 

戈峻CEO：的確像主持人說的，企業(yè)自身轉(zhuǎn)型也很重要。舉一個簡單的例子，2012年-2014年，是中國體育行業(yè)的艱難轉(zhuǎn)型時期。面臨著六大國產(chǎn)品牌同質(zhì)化嚴重、產(chǎn)品競爭力不足、電商步伐遲緩、產(chǎn)能過剩、庫存積壓等等問題，最難的時候六大品牌加起來平均一年關(guān)閉了5000家門店。這個時候，安踏一邊關(guān)店，降低成本，另一方面，增加效率，提高了研發(fā)費用、發(fā)展多品牌、提升供應(yīng)鏈……曾經(jīng)落下的課，安踏殫精竭慮一門一門給補上了。安踏創(chuàng)始人丁世忠說，那是他創(chuàng)業(yè)以來第一次走下坡路，“最難的時候，三年時間里我們跑了500個城市，每個地方去溝通，每個地方去看市場。

其實有這么三年，回過頭來想還是非常好的。沒這個難啊，也不會有今天。因為每年30%的增長，很多事情你不會干，下滑了你才會調(diào)整?！鞭D(zhuǎn)型升級之前的2011年，安踏是國內(nèi)體育品牌第二，被李寧牢牢壓著。如今，2019的時候，安踏以148億居首，成為國內(nèi)第一，全球第三，這樣讓安踏正式開啟了進一步全球化擴張。類似的故事，你能在吉利身上看到，能在美的身上看到，能在華為身上看到……永遠不要浪費一場好危機。企業(yè)往往就是在危機來臨時，才認識到轉(zhuǎn)型升級的重要性和必然性，因為，企業(yè)家的思維也必須升級，這需要一點刺激。

主持人：不錯，其實對于疫情時期的企業(yè)家要求他們不僅要向內(nèi)看，有時也需要向外看，像一些做的好的同行學習，真正做到思維升級、管理升級，那戈總還有其他的案例和我們分享嗎？ 

戈峻CEO：疫情時期，給酒店業(yè)造成沉重的打擊，這個時候，我們可以學學三亞一些酒店的做法，少量員工復(fù)工，進行設(shè)施和硬件的改造升級，也可以加強客戶服務(wù)管理，增加客戶粘性，不要讓一場疫情過后，客戶把酒店給忘記了?？蛻艄芾?，其實是酒店業(yè)管理升級的核心。洛杉磯的標志性酒店—The Westin Bonaventure Hotel & Suites，有專門的線上聊天的客服，她們經(jīng)常與客戶以及Twitter上提到該酒店的任何人交流。酒店在美國的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)上十分有名，至少線上就能夠幫助客戶解決很多問題，即使有人抱怨說他的房間內(nèi)曾經(jīng)飛進來一只蛾子，客服也會立即按照危機公關(guān)套路，解決客戶不滿，客戶滿意了之后，還要廣而告之。

最后的結(jié)果是什么呢？客戶不僅樂于聆聽，還主動搭訕客戶，所有在Twitter上發(fā)表的關(guān)于酒店的意見，客服都會逐條過濾并回復(fù)。這種細致的做法在美國的酒店，在洛杉磯，都是很少見的。我相信，在中國應(yīng)該也不多見，因為大多數(shù)酒店都擔心會打擾到客戶，只是偶爾發(fā)個E-mail或者短消息，跟客戶聊天這種形式，沒有哪家酒店嘗試過。疫期，我認為，經(jīng)營酒店或餐飲、娛樂、旅游行業(yè)的的企業(yè)家，可以組織賦閑在家的員工，做一次徹底的服務(wù)升級，或許會柳暗花明。

主持人：疫情當下企業(yè)需要從自身尋找突破我們常說雪崩時，沒有一片雪花是無辜的。疫情不論是對于中國經(jīng)濟乃至世界經(jīng)濟的影響是牽一發(fā)而動全身，全球化時代，各個國家與地區(qū)都是不可分割的命運共同體。我們知道戈總除了是天九共享集團全球 CEO 的身份之外，也曾是蘋果公司全球副總裁、英特爾全球副總裁、英偉達公司全球副總裁，對此我想戈總有更為深刻的感受，能不能和我們分享一下。

戈峻CEO：2008年美國次貸危機而導致全球金融、經(jīng)濟危機以來，各國都不能獨善其身，都深受其害，英國銀行業(yè)也身在其中。為了應(yīng)對危機，當時，銀行一項特殊的任務(wù)是要協(xié)調(diào)內(nèi)部銀行和外部客戶事件之間的復(fù)雜關(guān)系，例如：管理所有渠道的溝通（包括電話、郵件、短信和信件）；通過復(fù)制的端對端工作流引導流程；不僅管理客戶數(shù)據(jù)，還應(yīng)管理所有與其案例有關(guān)的文件等。當時，英國銀行尋求KPMG的幫助。而KPMG 決定為英國銀行客戶提供一個能夠迅速部署的端對端解決方案，以滿足其后金融危機監(jiān)管需求，并且處理持續(xù)的業(yè)務(wù)變更。

這個時候，KPMG需要一個新的流程，且長期管理這個流程，并且確保其規(guī)?？梢宰儎樱员隳軌蛟谌魏谓o定時間內(nèi)支持數(shù)千個用戶。KPMG 最終選擇了IBM這個能夠幫助其獲得戰(zhàn)略成果的供應(yīng)商。當時，臨危受命的IBM，將一套完善的系統(tǒng) BPM-O （Business Process Manager -O）的客戶部署，在短短在四周內(nèi)上線了，這套系統(tǒng)適用于 56 個繁雜的流程步驟，有了KPMG這個大客戶（當時的KPMG業(yè)務(wù)遍布155 個國家、雇傭員工超過 155，000 人、擁有全球大型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)），使得IBM在金融危機期間，依靠 BPM-O這套解決方案迅速獲取了1400 個客戶。KPMG也好，IBM也好，在危機來臨時，能夠巍然不倒，反而能化危為機獲得階梯式發(fā)展，第一靠硬科技，第二靠軟實力，這就是中國人所說的“家底兒”，其實，就是我們今天所說的“智慧企業(yè)”，因此，我們盧俊卿主席對于什么是智慧企業(yè)，給出了非常到位的解釋，就是六個字：硬科技+軟實力。

主持人：感謝戈總的分享，硬科技+軟實力，我想其實這六個字也是今天分享的核心，面對危機，企業(yè)如何加強自身的硬科技與軟實力才是破局之關(guān)鍵。提到這一點，不得不說天九有著自己的“制勝法寶”，我們強大的天九智慧企業(yè)。包括我們現(xiàn)在正在直播的《戈峻夜話-智慧企業(yè)贏未來》正是由天九共享集團重金打造的智慧企業(yè)系統(tǒng)---天九云洽會板塊直播的系列節(jié)目?？煞襁@樣講，天九故事其實就是智慧企業(yè)誕生的故事，目前疫情防控，天九推行的“三化四升”就是一個品牌升級的過程，能這樣理解嗎？ 

戈峻CEO：其實2016年開始，智慧企業(yè)就已經(jīng)提上議程，而疫情期間，更為企業(yè)所關(guān)注。其中整合運營是智慧企業(yè)的基礎(chǔ)，即各部門各單位要真正作為一個企業(yè)來運營，其中包括共享服務(wù)中心的建立，端到端流程的打通，以及研發(fā)、采購、制造、營銷、銷售與服務(wù)能力及資源在全國，甚至全球的部署?？萍假x能是智慧企業(yè)的加持，通過云計算、大數(shù)據(jù)、移動通信、社交媒體等技術(shù)，建立不對稱的競爭優(yōu)勢。

天九智慧企業(yè)的出發(fā)點之一就是去幫助企業(yè)賦能，這也是我們系列直播節(jié)目的初衷，通過系列直播從不同維度為各位企業(yè)家答疑解惑，為中國經(jīng)濟助力！

主持人：疫情時期，您是不是和我們一樣宅在家，您是怎么消磨時間呢？有請戈總為我們解答一下。

戈峻CEO：我一定是遵守國家規(guī)定的模范，疫情期間我一共就出門兩次，一次是出去買了一個華為手機，因為5G到來了么，我想了解一下5G手機的功能。另外一次就是今天下午，為了這次直播，我去理了一個發(fā)，戴了兩層口罩，找了很多地方終于找到了一個理發(fā)店。

剩下的時間就是宅在家里，當然我是一個閑不住的人。其實從2月4號開始，我們已經(jīng)開始了線上辦公，通過我們的智慧企業(yè)線上一整套的工具，全員已經(jīng)開始了線上的工作，大家都保持了旺盛的工作熱情。

更好一點的是，我是在家辦公，孩子、太太都在一起，我很珍惜這樣一段時間，一邊工作，一邊和家人在一起。

主持人：戈總，看您直播的背景比較西式，是不是和您在國外工作的經(jīng)歷有關(guān)呢？

戈峻CEO：其實我是一個中西結(jié)合的人，過幾天我可能轉(zhuǎn)換個背景，大家就可以看到是中式的背景了。當然，這么多年在海外生活，在500強企業(yè)工作，潛移默化的我也吸收了很多西方的文化、知識，特別是那些讓我感覺到和中國不同的內(nèi)容。

不過我也是一個中華民族文化情結(jié)很強的人，我喜歡研究中國的古文化、中國的詩詞，有機會我也會去學習，希望能夠中西結(jié)合。30多年我也收集了很多西方和中國的東西，有機會也希望和企業(yè)家朋友們分享，打開大門，歡迎大家來我家里做客。

主持人：感謝企業(yè)家朋友們的留言，感謝戈總的解答。