縱觀經(jīng)濟與行業(yè)百態(tài)，解鎖企業(yè)應(yīng)對之策，天九共享集團全球CEO戈峻系列公益講座欄目 《戈峻夜話-智慧企業(yè)贏未來》，通過宏觀經(jīng)濟解讀、國內(nèi)外經(jīng)典案例分析等，深入探討疫情時期企業(yè)如何轉(zhuǎn)為危機，幫助企業(yè)家共度難關(guān)，為企業(yè)家在線賦能。

以下為夜話實錄：

主持人：戈總您好。

戈峻：主持人好，各位企業(yè)家朋友們，大家好。疫情之下，解決企業(yè)生存難題有很多流派。其中，企業(yè)文化管理，無疑是最超凡脫俗的一派。當企業(yè)無法開工、入不敷出，員工收入減少的時候，僅僅靠物質(zhì)手段，來搭建員工和企業(yè)之間的紐帶，最終將失去束縛力。疫情下，還有什么力量，能將企業(yè)與員工凝聚在一起呢。我想，只有企業(yè)文化能夠發(fā)揮這種凝聚作用！所以這一期，我就要跟大家一起聊聊，這個“看不見、摸不著”的企業(yè)文化，力量到底有多大？

主持人：企業(yè)文化的力量到底有多大？疫情當前，我們的中小企業(yè)又如何發(fā)揮企業(yè)文化的力量呢？讓我們把時間交給戈總。

戈峻：我有個習慣，就是每天早起要看一個小時的新聞，尤其關(guān)注疫情期間，圍繞著咱們中小企業(yè)發(fā)生的，不論是好的，還是壞的消息。前不久，看到兩則新聞，是關(guān)于企業(yè)面對疫情，對員工處理辦法的新聞。兩種方式，一種是“簡單粗暴”，一種是“煽情走心”。

這個“簡單粗暴”的，是北京的一家高端娛樂場所，官宣與200多名員工解除勞動關(guān)系，如果有超過30%的人不同意的話，那么企業(yè)將直接申請破產(chǎn)清算。這家企業(yè)在面對危機的時候，把這個最難的選擇題直接交給了這200名員工，公司是生，是死，你們來決定。

“煽情走心”的呢，是老鄉(xiāng)雞的董事長，束從軒，他手撕員工聯(lián)名信的視頻，最近在網(wǎng)上火了。他在視頻里說：“前幾天，我收到了這份請愿書，你們說疫情期間都不要工資，還個個簽字按手印。謝謝你們的大愛，哪怕賣房子，賣車子，我們也會千方百計確保你們有飯吃，有班上。．．．．．．白貓黑貓，活下來就是好貓。從現(xiàn)在開始，要在家上班，在群上崗，在線培訓。沒有一個冬天不可逾越，沒有一個春天不會來臨。”

在這次危機中，老鄉(xiāng)雞的董事長對員工表現(xiàn)出了切實的關(guān)愛，鼓勵員工，同時也給出了具體的過度方法，沒有浪費這個時間，鼓勵員工學習，深蹲后再起跳。雖然這個事件存在一些質(zhì)疑的聲音，但是至少這個企業(yè)公開發(fā)聲，不為難員工，而是把難題留給自己。

這場疫情就像一面鏡子，照出了企業(yè)的千姿百態(tài)，也照出了我們說的那個“看不見，摸不著”的企業(yè)文化縮影。疫情下，有兩類企業(yè)，一類企業(yè)，員工對于企業(yè)的文化準則和要求，執(zhí)行不下去，公司與員工之間，存在巨大的博弈，這樣的企業(yè)不會長遠。但是，我們還看到，很多企業(yè)，包括我前面講到的老鄉(xiāng)雞員工自發(fā)的要求降薪的例子，這樣公司和員工就從博弈關(guān)系，走向同舟共濟。對企業(yè)文化的共同認同，并能長期堅守的文化理念，我覺得，這才是一個企業(yè)能長久發(fā)展的重要根基。

被大家尊稱為企業(yè)文化之父的艾德佳·沙因曾經(jīng)對企業(yè)文化現(xiàn)象分為三個層次進行過闡述，這個模型也叫作睡蓮模型water lily model。

第一個層次是行為層，一株睡蓮，最先映入眼簾的是它的花和葉，就像我們能夠通過表象，肉眼可見，“看”到一個企業(yè)的企業(yè)文化，例如你進入一家公司，你可以從員工的溝通方式、語言表達風格、相處模式等等方面來觀察他們的企業(yè)文化；

接下來是睡蓮的梗和莖，也就是第二個層次，價值觀主張層，雖然我們“看”不到，但是我們可以“聽”到，例如公司描述的目標、戰(zhàn)略、主張、使命、愿景等等；

第三個層次是基本隱形假設(shè)，就像睡蓮的根，是一株蓮花賴以茂盛生長的養(yǎng)分輸入口，也是最重要的部分。什么是基本隱形假設(shè)呢，就是那些理所當然、下意識的價值觀，它決定了一個人的思想和行為的知行合一，也是企業(yè)文化追求的最高層次。

但是在企業(yè)實際管理當中，企業(yè)文化的踐行只停留在前兩個層次，一旦企業(yè)面臨內(nèi)部或者外部的重大挑戰(zhàn)的時候，真正能夠幫助企業(yè)渡過難關(guān)的是第三個層次。剛剛跟大家分享的疫情期間，“老鄉(xiāng)雞”的案例，正是企業(yè)和員工患難與共的基本潛意識假定是一致的，并且發(fā)揮了作用。

華為的創(chuàng)始人任正非曾說，“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依靠的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林和大煤礦?！边@次疫情，給了我們一個很好的機會，來重新審視自己的企業(yè)，重新審視對員工的管理，重新思考企業(yè)文化到底如何建設(shè)。我們應(yīng)該如何發(fā)揮企業(yè)文化的力量。

主持人：看到戈總分享的兩則新聞，我不禁思考，到底是什么，驅(qū)使企業(yè)做出了不同的決定？讓企業(yè)展示出這些差異化的行為？歸根到底，是企業(yè)文化的導向不同。好的導向，能夠發(fā)揮強大的力量，那么危機之下，我們企業(yè)應(yīng)該如何做呢？戈總。

戈峻：我們來看看兩個案例，兩家分別是日本和美國的企業(yè)，它們擁有著完全不同的文化背景。雖然企業(yè)文化在他們面對危機時，都發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用，但是，一個推崇集體的思想進步，打造組織力，獲得了持久生命力；一個卻過于強調(diào)個人英雄主義，企業(yè)生命短促。

提到企業(yè)的持久生命力，大家第一個想到的國家就是日本，這個世界上擁有百年企業(yè)最多的國家，創(chuàng)造了很多奇跡。

2010年，日本航空公司因為經(jīng)營陷入困境，不得不向東京地方法院遞交了破產(chǎn)申請。為了拯救日本航空公司，日本時任首相，鳩山由紀夫，親自登門邀請有“經(jīng)營之圣”之稱的京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫出山，擔任日本航空的董事長，年近80歲的稻盛和夫先生欣然答應(yīng)了，因為他認識到不能讓日航倒閉，不能讓它影響日本的經(jīng)濟，他還要保住更多人的就業(yè)機會，他以一種歷史責任感和使命感走進了日本航空公司。

在稻盛和夫出任董事長之后，日航接受了日本政府企業(yè)再生支援機構(gòu)3500億日元的資金援助，并開始實施一系列“重建計劃”，在宣告破產(chǎn)重建的第二年，就實現(xiàn)了扭虧為盈。到2011年，公司純利潤就高達1800多億日元。2012年，日本航空公司在東京證券交易所再次上市。

日航為什么能在短短的兩年時間就實現(xiàn)涅槃重生呢？企業(yè)文化建設(shè)在其中起到了決定性的作用。

首先，在稻盛和夫接管日航發(fā)現(xiàn)，日航衰敗的主要原因有3個：一是日航人的思想意識渙散，不統(tǒng)一。所以稻盛和夫做的第一件事，就是重新明確日航的經(jīng)營目標，并通過每個月的宣講，倡導敬天愛人，熱愛自己的工作和生活，宣誓生命的意義在于克服困難，完善自我的思想，反復(fù)向全體員工傳達，讓每一位員工牢記。剛開始很多人不理解，甚至反感，但是稻盛和夫不厭其煩，一遍一遍的傳達，慢慢地大家就接受了。因為他堅信，一個人的心態(tài)變了，思想觀念改變了，他當然就能煥發(fā)巨大的戰(zhàn)斗力。

日航衰敗的第二個主要原因是一直被外界稱道的服務(wù)，也流于表面化、程式化，用網(wǎng)絡(luò)詞匯說就是“不走心”。其實最開始稻盛和夫也認為對于日航來說，擁有先進的客機和最全面的設(shè)施是最重要的，但是經(jīng)過調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)，能夠提供給客戶一流的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和舒適安全的飛行環(huán)境，才是最重要的。于是，他親自來到第一現(xiàn)場，和空姐、機長、乘客交流，并把“利他精神”分享給員工，與他們一起商量怎么改善服務(wù)，進行了服務(wù)意識的改革，還制定了40個項目的服務(wù)內(nèi)容，讓員工和企業(yè)擁有同樣的價值觀和經(jīng)營理念，做到“物心兩面”一致。

日航衰敗的第三個原因是：官僚體制。稻盛和夫用他的經(jīng)營哲學和人生觀，對日航進行了改革，尤其是對“官僚體制”的徹底改革。稻盛和夫每天召集全部董事，進行“管理層教育”，3個半小時，每次結(jié)束后還要進行“聚餐”，期間共同討論企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和解決目前面臨的各種問題。同樣最開始很多董事都拒絕了稻盛的邀請，甚至有的還躲到了正在加班的部下那里。但是，稻盛和夫一直堅持，慢慢扭轉(zhuǎn)了董事們的觀念。

經(jīng)歷了半年左右的冷戰(zhàn)，公司上下，員工們擁有共同的價值觀，新的企業(yè)理念也因此形成，企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型和升級，讓日航復(fù)活了。

對于日航的涅槃重生，稻盛和夫是這樣說的：日本航空公司之所以能夠走出困境重新上市，是因為在短短的2年多時間里，公司風氣改變了，員工的意識改變了，員工發(fā)自內(nèi)心地與公司同心同德同努力。他要感謝他的員工，是他們辛勤的努力，才拯救了自己的公司。這才是日本航空公司獲得重生的最大秘密。

在組織內(nèi)，企業(yè)一定要形成自上而下的集體性的思想進步和提升，才能形成持續(xù)的戰(zhàn)斗力。日航一直發(fā)展平穩(wěn)，2018年還獲得“最佳運營表現(xiàn)航空公司”第一名，并入選“世界品牌500強”。

日航的案例，推崇了集體的思想進步，獲得了持久生命力，但是如果在企業(yè)文化的建設(shè)當中，過于強調(diào)個人英雄主義，把領(lǐng)導想法等同于企業(yè)文化，那么就像暴擊后的生命值，直接歸零。

在美國汽車行業(yè)的歷史上有這樣一位傳奇人物，他領(lǐng)導當時瀕臨破產(chǎn)的美國三大汽車公司之一的克萊斯勒汽車公司東山再起，之后又使公司重新陷入困境。

他就是Lee Iacocca，一位在福特汽車公司辛辛苦苦工作了32年、當了8年總裁，為公司創(chuàng)造了數(shù)十億美元利潤的美國商業(yè)偶像，卻在54歲生日來臨之際被福特二世無情地解雇了。被解雇后，54歲的艾柯卡選擇了當時瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒企業(yè)公司，出任總經(jīng)理。他用了3年時間把一個即將宣告破產(chǎn)的公司從死亡線上拉了回來，還在1984年使該公司贏得了24億美元的利潤，這比克萊斯勒汽車公司此前60年利潤總和還要多！他是怎樣做到的？這與他的個人企業(yè)家精神，還有在他的帶領(lǐng)下，企業(yè)形成的企業(yè)文化息息相關(guān)。

在克萊斯勒即將破產(chǎn)的時候，原本鋪張浪費、講究奢侈生活的艾柯卡先生主動將自己36萬美元的年薪降為1美元，這在美國企業(yè)界沒有先例，自然引起了很大的轟動，即便是現(xiàn)在，還是會讓人們感到不可思議。隨著輿論的慢慢增加，艾柯卡降薪效應(yīng)也慢慢顯現(xiàn)出來，總經(jīng)理的表率作用成了公司無聲的動員令，從各級領(lǐng)導到普通的員工，心甘情愿勒緊褲腰帶，毫無怨言?！巴溃裁\”的決心，給克萊斯勒公司帶來了希望，激發(fā)了組織的凝聚力，在后面的自傳中艾柯卡提到這一段的時候說道：我發(fā)現(xiàn)動員員工的最佳方法是讓你們了解整個精心策劃的行動，使我們大家都成為其中的一部分”。經(jīng)過企業(yè)文化重塑之后，克萊斯勒公司的員工、股東、供應(yīng)商、經(jīng)銷商空前團結(jié)在以艾柯卡為中心的領(lǐng)導下，克萊斯勒扭虧為盈走出低谷。

然而，處于輝煌時期的克萊斯勒也是被領(lǐng)導人所傳遞出來的企業(yè)文化再次帶向了困境。當時美國的汽車工業(yè)面臨著有史以來最大的挑戰(zhàn)，日本進口車幾乎占領(lǐng)了美國市場。原因很簡單：日本車看上去更漂亮，性能也更好。艾柯卡手下的員工曾經(jīng)仔細學習并研究了本田汽車，并且向艾柯卡提出了絕妙的建議。然而艾柯卡沒有迎接挑戰(zhàn)并推出更好的車型，而是到處指責和找借口。正是這樣一種領(lǐng)導一言堂的文化導向使得克萊斯勒再次陷入了困境，最終走向衰敗。2009年被意大利菲亞特汽車公司收購。

除了上面跟大家分享的兩個案例，我再進一步給大家以美國和日本兩國為例，做一些東、西方企業(yè)文化的對比分析：

并不是所有的美國企業(yè)都極端地推崇個人英雄主義，美國企業(yè)文化的一些優(yōu)點也很值得我們觀看直播的企業(yè)家朋友們學習，這里我也分享一些我過去三十年在美國企業(yè)工作感受到的優(yōu)秀企業(yè)文化：

第一個，就是尊重個人，重視員工自我價值的實現(xiàn)。由于特定的政治、經(jīng)濟、歷史、地理環(huán)境等原因，形成了美國人崇尚個人奮斗、重視個人主義的價值觀和道德觀。這種觀念被他們很好地融入了企業(yè)管理，形成了美國企業(yè)非常重視個人努力和奮斗，進而把重視員工個人能力和成就作為企業(yè)的基本管理哲學；

第二呢，提倡競爭，推崇自主創(chuàng)新。美國企業(yè)十分重視為員工提供一個公平競爭的環(huán)境和氛圍，以充分發(fā)揮每個人的才能。他們認為，競爭才能出效益，競爭才能出成果，競爭才能出人才，不競爭，企業(yè)只會失?。贿@一點，在英特爾工作二十多年的我，也深有體會。在英特爾的企業(yè)文化中，尤其鼓勵一條“建設(shè)性的對抗”，英特爾創(chuàng)造了一個公平的環(huán)境，讓每一位員工都能將自己的意見提出，哪怕這個意見和上級或大多數(shù)人不同甚至對抗。當然建設(shè)性對抗簡單地爭吵，而是在互相尊重的前提下，讓每個人充分發(fā)揮自己的建設(shè)性意見，從而推動公司領(lǐng)導層做出正確的決定和判斷。

第三呢，是具有典型的“契約”文化特征。美國社會是一個重視法律的社會，其企業(yè)管理模式也以“法”為重心。典型的“契約”文化特征，使企業(yè)員工對于企業(yè)而言，是合則留，不合則??；

最后是，注重實用主義，具有強烈的求實精神。實用主義是美國工業(yè)社會競爭的核心，其積極內(nèi)容是以行動求生存，以效果定優(yōu)劣，以進取求發(fā)展，這同時也是美國社會的主要價值取向，對美國人價值觀的形成有著深刻的影響。

因此，西方企業(yè)文化，給我們的啟示是：確定企業(yè)經(jīng)營管理模式，在企業(yè)管理上講究務(wù)實，重視對員工的培訓。

而稻盛和夫創(chuàng)造的奇跡，則讓人們注意到了一種嶄新的東方管理思想。以日本為例，主要有以下幾個特點：

首先呢，“和”文化是日本企業(yè)文化的核心內(nèi)容。日本企業(yè)倡導員工忠于企業(yè)，與企業(yè)同命運?！昂汀蔽幕谄髽I(yè)管理中的有效運用和實踐，使日本企業(yè)上下一心，共同致力于企業(yè)的發(fā)展，成就了日本企業(yè)的成果；

其次呢，是日本終身雇傭制度。第二次世界大戰(zhàn)后，終身雇傭在日本得到了全面推廣，目前已作為一種制度沿用下來，盡管這種制度不是由國家法律規(guī)定的。終身雇傭制的作用一方面可以解除員工失業(yè)的后顧之憂，促使他們對工作采取從長計議和一往無前的態(tài)度，有利于提高生產(chǎn)率，同時也有利于培養(yǎng)員工的集體主義精神。而且企業(yè)可以有計劃，有步驟地對企業(yè)員工進行培訓，而不必像西方公司那樣時時擔心員工“跳槽”；

第三點呢，同樣，日本企業(yè)也堅持以創(chuàng)新為重心。由于資源缺乏，國內(nèi)市場有限，日本人歷來有很強的危機意識和憂患意識?；趥鹘y(tǒng)的危機意識和憂患意識，他們特別善于學習和借鑒其他民族的優(yōu)秀經(jīng)驗。在學習和借鑒中，他們不是簡單的模仿和照搬，而是經(jīng)過消化和吸收，把學習和借鑒到的東西與本民族實際結(jié)合起來為我所用，形成了特別善于創(chuàng)新和特別注重創(chuàng)新的精神。

以日本為例，給我們的啟示是：東方的企業(yè)文化把企業(yè)使命與社會責任相結(jié)合，為企業(yè)法陣營造良好環(huán)境，建立企業(yè)內(nèi)部共同意識，使企業(yè)成為一個文化共同體。

在經(jīng)濟全球化的今天，東西企業(yè)文化不斷碰撞與交融。我們發(fā)現(xiàn)中西方企業(yè)文化存在著一定的相似性，但是又由于文化背景的差異，而產(chǎn)生不同的理念。但是企業(yè)文化沒有好壞之分，只有適合和不適合?？鐕髽I(yè)進入中國，它必須學會尊重和適應(yīng)中國員工接受的企業(yè)文化。同樣，現(xiàn)在越來越多的中國企業(yè)走向海外，也要學習當?shù)刈鹬禺數(shù)貑T工的文化?？梢哉f，過去三十年，我一直在為跨國企業(yè)在中國擔任高管，也是在不斷地和總部溝通，讓他們理解接納在中國做生意要學會的企業(yè)文化?，F(xiàn)在，作為天九共享集團的CEO 我的身份變了一個方向，但之前在跨國公司的經(jīng)歷也讓我更好地理解海外員工接受的企業(yè)文化。所以各位企業(yè)朋友可以根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，建立具體自己特色的企業(yè)文化，助力企業(yè)長久持續(xù)的發(fā)展。

主持人：戈總給我們細致地做了，以美國和日本為代表的，東西方企業(yè)文化對比分析，那么回到新冠疫情的當下，咱們天九的企業(yè)文化發(fā)揮了哪些作用呢？來渡過此次危機呢？

戈峻：之前很多朋友問我，為什么選擇天九？我覺得，除了天九共享集團的創(chuàng)新模式——全球化的企業(yè)加速器吸引了我之外，還有一個很重要的因素，就是天九的企業(yè)文化。

天九有一個偉大的愿景，就是創(chuàng)建天長地久的幸福企業(yè)。經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人心，企業(yè)的根本目標應(yīng)該是追求幸福最大化，而不是利潤最大化。就像這次疫情剛開始，集團就施行了“抗災(zāi)自救，化危為機”的十項舉措，做到全球?qū)⒔?000名員工“零感染”，在面對外界裁員、降薪新聞滿天飛的時候，天九共享宣布疫情期間不裁員、不減薪，與全體員工同呼吸、共命運。除了我每周一到周五晚上跟我們廣大企業(yè)家朋友們不見不散，共同探討智慧企業(yè)贏未來以外，我們的董事局主席盧俊卿先生，每天晚上都抽出一小時的時間和員工展開“與卿哥談心”節(jié)目，集團所有員工都可以跟我們親愛的“卿哥”就工作、生活、情感等各方面提問，卿哥也會耐心地為大家答疑解惑。我問起盧主席為什么要舉辦這個對話活動，每天都有是不是太累了呢？盧主席回答我，現(xiàn)在疫情期間，員工都在家候鳥辦公，多多少少會有一些不適應(yīng)，他想用這樣一檔節(jié)目，幫助我們所有的員工感受到公司的關(guān)懷，凝聚大家的力量。這其實就是我們天九共享幸福文化的一個縮影。盧主席的這種大愛之心，確實讓我感動和欽佩。

天九不但自己在幸福建設(shè)的路上，不斷探索。同時還堅持“為企業(yè)賦能，讓伙伴幸?！钡氖姑?。在幸福建設(shè)方面，積極地傳播經(jīng)驗，帶動伙伴企業(yè)一起幸福。前些年，天九大力推行“幸福企業(yè)創(chuàng)建工程”，就通過專家組的方式，幫助我們的會員企業(yè)，深入到一線調(diào)研，發(fā)現(xiàn)問題，并提供企業(yè)文化建設(shè)上的專業(yè)指導。

這一期跟大分享了許多的故事和案例，讓大家口中那個“看不到，摸不著”的企業(yè)文化，活生生地出現(xiàn)在大家面前。我們要知道企業(yè)文化它不是表面文章，而是通過把理念深植于企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和員工行為，促進企業(yè)的健康發(fā)展。企業(yè)文化可以把員工緊緊地團結(jié)在一起，形成強大的向心力，使員工萬眾一心、步調(diào)一致，為實現(xiàn)目標而努力奮斗。優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅僅對員工具有很強大引力，對于合作伙伴如客戶、供應(yīng)商、消費者以及社會大眾都有很大引力。即使在危機時刻，也能夠發(fā)揮強大的力量，扭轉(zhuǎn)局勢，打贏這場戰(zhàn)“疫”。

互動問答

主持人：從剛才戈總分享的案例當中，我們發(fā)現(xiàn)即使是經(jīng)營之神稻盛和夫也會面臨員工對企業(yè)文化不認同的時候，除了持之以恒的決心之外，我們還能如何提升員工對于企業(yè)文化的認同感呢？

戈峻：認同感體現(xiàn)為兩種，第一種是“我覺得這件事情是對的”，第二種是“我原本就是這樣認為的”，同樣是認同，但是第一種就是我們提到沙因三層次中的第二層，認為對，但是不一定執(zhí)行，而第二種，則是企業(yè)文化的第三層，內(nèi)心潛意識認同，知行合一。在這里我們想要達到的認同感是第三層，那我們應(yīng)該怎么做呢？俗話說的好，道不同不相為謀。我們也可以理解為跟相親一樣，即使所有的硬件條件符合，但三觀不合，感情也沒辦法勉強。不過有一種情感的產(chǎn)生是潤物細無聲的。什么意思呢？跟大家分享兩個小故事。

第一個故事，大家都經(jīng)歷過畢業(yè)，畢業(yè)當天，你恨不得把書桌里，書架里所有的書和卷子都撕碎、從樓上向下亂拋，來發(fā)泄這些年讀書受的苦和累，這種行為肯定是不對的哈，所以有些學校就明令禁止這種行為，甚至還派保安強制抓人，不過有一位校長則與眾不同。他不提出反對，只是默默地召集所有的老師們，在畢業(yè)這一天去食堂里包餃子，來慶祝同學們畢業(yè)?？吹阶约豪蠋熃o自己包的水餃，很多同學都非常感動，也不愿意，甚至不好意思去做那些過激的行為了。這個學校的文化，影響了學生的態(tài)度，從而也影響了學生們的行為。

第二個故事呢，竟然也是跟餃子有關(guān)哈，是以前有一位老板在街邊的餃子店吃餃子。他發(fā)現(xiàn)，店里的服務(wù)員把剛剛包完的餃子直接就放在案板上，路上塵土飛揚，就直接粘在餃子上了，看起來不太衛(wèi)生。這個老板看到了就過去好心提醒，建議服務(wù)員可以拿東西把包好的餃子罩起來，這樣餃子就不臟了。服務(wù)員問：我為什么要這么做？我老板也沒說啥。這個老板并沒有生氣，而是不慌不忙地說：如果你發(fā)現(xiàn)了這個問題，然后告訴了你的老板，你的老板會夸獎你細心，如果你拿個東西把包好的餃子蓋起來，你就可以告訴你的老板，你不僅發(fā)現(xiàn)了問題，又把問題給解決了，那么老板會覺得你不僅細心，而且善于動腦筋，等到老板生意做大了，一定會提拔和重用你。那個服務(wù)員聽了他的話之后，默默地找了塊紗布把餃子蓋了起來。

其實啊，好的文化需要認同，同樣好的文化也需要好的引導者，如果沒有好的引導者，這個服務(wù)員的態(tài)度和行為也不會發(fā)生任何變化。

從上面學校的故事和這個餃子店的故事，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)要感動、引導員工，從而讓員工能夠發(fā)自內(nèi)心的接受和認同公司的價值觀、理念和文化，這就是潤物細無聲的功夫。

主持人：天九的企業(yè)文化的踐行過程中，有讓你難忘的事情嗎？

戈峻：其實就是前幾天的事情，3月8日，我們的女神節(jié)，我們在云洽會上進行“38女神節(jié)云晚會”，大家精心準備了20多個節(jié)目，通過直播的形式表演和互動，集團上下將近6000人同時在線，這對于很多其他的企業(yè)是很難做到的，也體現(xiàn)了，即使是疫情期間，天九人仍保持著高效的協(xié)同能力，完美地完成了任務(wù)，強化了企業(yè)的文化，強化了員工對企業(yè)的認同感，在疫情期間對于實現(xiàn)我們的目標起到了巨大的推動作用。

主持人：我們來看下一位朋友的問題，你聽過無厘頭的企業(yè)文化措施是什么？

戈峻：據(jù)說馬云在淘寶上曾經(jīng)立下一個規(guī)矩哈，每個進入淘寶網(wǎng)工作的人，無論胖瘦、高矮，都必須在3個月內(nèi)學會靠墻倒立。乍聽上去，確實挺無厘頭的，但是聽了他們的解釋，你就會理解他們?yōu)槭裁催@樣設(shè)計。我們知道倒立，人們的視角會改變。阿里是在告訴員工，在工作中也需要換個角度觀看問題，同樣這個統(tǒng)一的行為也可以凝聚員工，能夠更好的拉近員工的距離，這樣看上去非常無厘頭的行動，但是有它的深意存在的，

主持人：感謝大家的熱情參與，在接下來的直播中，戈總也將為各位企業(yè)家朋友奉上更多的干貨，再次感謝戈總。

戈峻：也謝謝大家百忙之中收看直播，明天的同一時間，晚上8點，還是這個直播間，跟大家不見不散。

主持人：縱觀經(jīng)濟與行業(yè)百態(tài)，解鎖企業(yè)應(yīng)對之策，戈峻夜話系列節(jié)目將會準時跟大家在直播間見面，后續(xù)的直播節(jié)目當中，我們也會和企業(yè)家實時連線同臺互動，一定要持續(xù)關(guān)注，感謝大家觀看由天九重金打造的智慧企業(yè)系統(tǒng)的一部分——云洽會直播的系列節(jié)目《戈峻夜話——智慧企業(yè)贏未來》，我們下期再見。