A：孫子兵法中提到，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。

而企業(yè)的銷售就是“兵”。銷售不利，企業(yè)危矣！然而在現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)當(dāng)中，從公司團隊管理者的角度來說，我們不應(yīng)該對銷售提出一些苛刻的要求，而是應(yīng)該去思考那些可以復(fù)制的內(nèi)容，如何靈活應(yīng)用。

比如在某些傳統(tǒng)企業(yè)里，一位銷售人員的業(yè)績特別好，為什么呢，因為她是位美女。這些是好的條件，但這都不是可復(fù)制的。這就意味著，公司不應(yīng)該全面推廣這種無法復(fù)制的“優(yōu)勢”，畢竟公司，沒有權(quán)利、更沒有辦法去贊助所有人都去“整容”吧？

那什么優(yōu)勢是可以復(fù)制的？這需要企業(yè)審視自身的產(chǎn)品，依據(jù)產(chǎn)品特性去復(fù)制，賦能團隊。

在這里舉兩個例子。一個是鏈家，在全國有大量的門店和銷售，其對于銷售人員要求較低。主要是通過整體的系統(tǒng)支持，有效信息提供，門店的定位選擇，公司統(tǒng)一著裝、統(tǒng)一話術(shù)培訓(xùn)，等等，可復(fù)制的內(nèi)容來為團隊賦能。

另一家是麗茲行，主要做高端豪宅。其對銷售的要求就是，至少二類本科以上學(xué)歷，形象氣質(zhì)好，工作經(jīng)驗至少要在三年。因為這樣的銷售團隊符合其客群定位。

所以，對于不同的客戶和產(chǎn)品，需要適用不同的銷售團隊。根據(jù)企業(yè)自身的情況去掌握那些可復(fù)制的條件來組建銷售團隊，以之為戰(zhàn)、為之賦能。

A：這是一種適應(yīng)自身情況，是企業(yè)依據(jù)市場變化，從內(nèi)到外的采取的變革。

對于很多公司來說，組建一個龐大的銷售團隊并不現(xiàn)實，尤其是對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說。龐大的銷售團隊會讓公司的人員成本、行政成本和管理成本都非常高。團隊也很難得到公司的良好支持。

如果想大規(guī)?？焖俚赝茝V自己的產(chǎn)品，占領(lǐng)全國的市場，最有效的辦法是積極調(diào)員工主觀能動性，發(fā)動全員的力量將銷售渠道化，實現(xiàn)區(qū)域聯(lián)營。這樣會調(diào)動起一些類似于兼職、主動營銷的行為，借助外部的力量，把產(chǎn)品帶向市場。

這樣做，可以幾十倍甚至上百倍來提升銷售額，銷售團隊從原來內(nèi)部的一百人變成了集群化的幾萬人。

A：互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)時代，銷售分為2B型和2C型，我就以2C為例進行簡要說明。

2C市場規(guī)模其實現(xiàn)也有大小之分，比如小型2C行業(yè)有傳統(tǒng)電商、餐廳，其特點是一種小額高頻的消費；而大型2C行業(yè)恰恰相反，比如房產(chǎn)、汽車、理財、裝修，等等，都是一種大額低頻的消費。

這就意味著，小型2C行業(yè)無法通過銷售團隊去推廣，主要是依靠線上線下獲取流量來進行交易。而大型2C行業(yè)則要考慮目標(biāo)客戶的特征，即會出現(xiàn)在哪里，然后去通過銷售團隊和目標(biāo)客戶進行有效接觸。獲得簽約意向和轉(zhuǎn)化，這就是非常典型的銷售進程。

在大數(shù)據(jù)時代，小型2C行業(yè)適合去依靠流量來獲客，大型2C行業(yè)需要依賴銷售團隊來捕獲目標(biāo)客戶。

依據(jù)自身企業(yè)的實際情況，來制定相應(yīng)的策略，才能在市場變革中立于不敗之地。